——黄俊芳与他的工作团队

文/郑荣

（原创非首发    文责自负）

      社康服务被世人看着是技术含量较低的职业，很多人不愿意干也不想干。社康服务又是医疗体制中的基础环节，是解决群众看病难的重要举措，又总得要人去干。在我身边有这样一个人,他干练务实、平易近人、风趣幽默。在      .2004年5月，他敢为人先，勇敢地挑起观澜人民医院社康服务中心副主任的重担。他把社康工作视为已任，没有时间概念，没有空间距离，手机24小时开机，随时准备应对各种突发事件.他就是观澜社康中心副主任黄俊芳。

    为让社康服务工作制度化，黄俊芳主任与他的工作团队共同制定了《观澜社区健康服务手册》和《社康中心基本医疗安全规程》等。他们加强技术督导，每月到各社康中心进行抽样评估，检查结果与绩效工资挂钩。同时，狠抓急救技术培训，比如心肺复苏和气管插管做到人人过关。作为管理者，黄俊芳主任具有博大的胸怀和包容心。社康中心的年轻人多，难免会犯这样或者那样的错误，他总是以说教的方式，包容和教导他们，给年轻人改正缺点的机会。作为领导，他对下属又是无微不至的关心，在社康中心工作的很多都是外省来的年轻人，更多的是夫妻两地分居。观澜学位紧张，凡是员工的孩子需要转学，他都会尽力办理。夫妻两地分居的，他尽量帮他们找工作。而对于单亲家庭的员工更是照顾有加，使他们能全身心的投入到工作中去。

    社康人随时处在风口浪尖上，成就与风险并存，苦乐参半。如何让23个创业道路是艰苦的.从1997年到2005年，观澜只有7个社康中心，37个工作人员。首诊比例3%，年门诊量约10万人次。开始办公的条件很差，从反复手写病历到一遍又一遍重复每个患者的资料处方。医生从早到晚，忘我工作,每遇停电，冒着酷暑，点上蜡烛，挥汗如雨。夜晚有人敲门，又夜以继日苦干。苦和累只有社康人才清楚。社康中心为了寻找人才，在全国各地招贤纳士，实行送员工出去学习，把科技带头人，硕士请进来的模式，队伍不断壮大起来。

    .从2005年至今,现有23个社康中心.326个工作人员.年门诊量为202万人次,首诊比例67.8%,居全市首位.办公条件显著改变，处方门历收费都是电脑操作。

      当牛湖社康中心被确定为卫生部适宜技术工作试点单位,社康人身上的担子就更加重大。黄俊芳主任带领工作团队，在双向转诊、慢病管理、儿童保健、心理咨询方面进行了探索。双向转诊的实施，使社区的居民得到了方便、快捷、价廉的社康服务，最大限度地实现资源共享，促进患者在社区健康服务中心和主办医院之间的流动，在降低医疗费用的同时也降低医院的经营成本。

    社康服务中心具有凝聚力、战斗力，也是一个严峻的任务。最让黄俊主任费心的是如何处理好医患关系和医疗投诉。当接到医疗投诉后，他会率领工作团队刻不容缓地及时与医护人员和患者家属沟通，尽可能消除负面影响。

    经过多年来的努力，观澜社康服务的管理经验走在了深圳前列，有些项目在国内也是居前。2011年1月，卫生部刘谦副部长到观澜牛湖社康中心调研，对观澜社康中心给予社区居民提供一系列公共卫生服务表示赞赏，对缓解群众“看病难、看病贵”等方面做出的突出贡献作了表扬。5月8日下午，澳大利亚皇家勋章获得者约翰·莫塔教授，加拿大全科医学会主席帕维兰斯博士一行也到牛湖社康服务中心参观访问。8月4日，中央电视台《新闻联播》播出的题为《我国城市特色保障制度，缓解百姓看病贵看病难》的新闻,黄俊芳主任再次接受了采访。观澜社康服务在探索和实践中，已经建立起医院社康之间合理流动的双向转诊模式、以儿童体检和计划免疫相结合的儿童保健模式、以“首诊测血压、首诊医师负责、全科医疗与公共卫生相融合为三大特点”的慢病管理模式。并圆满地完成了适宜技术试点任务。黄俊芳主任还带领他的团队曾五次在全国性会议上进行经验介绍。                     

      黄俊芳主任获宝安区2006-2010年度十佳社区健康服务工作者称号，牛湖社区健康服务中心获得宝安区2006-2010年度十佳社区健康服务中心，他还荣获2010年"观澜街道优秀共产党员"的称号。黄俊芳主任在《对观澜社康未来的思考》文章中说：“观澜社康取得的成绩有目共睹，但我们必须居安思危，我们需要勤恳、低调、冷静、务实的工作作风，以超前的意识来保持社康的发展势头。

    黄俊芳主任信心满满，他将带领社康中心的员工，遵循“厚德、和顺、精诚、进取”的院训，倡导“朴实、敬业、有执行力、有社会责任感”的观澜社康文化，发扬无私奉献的精神，以病人为中心，做社区居民的知心朋友。还将深入家庭，履行家庭医生职责，做好社区居民健康的“守门人”。让观澜社区健康服务工作立足深圳，走向全国。

（文章写于2010年）