管理是一种工作。因此管理有其技能、有其工具，也有其技术。

——彼得·德鲁克

在思维方式和工作方式上还应该掌握一定的整理归纳工作思路的方式方法——管理工具。

PDCA循环、5W2H法、SWOT分析、SMART原则、二八原则、5S管理等等这些都是能帮助管理者有效提升效率的管理工具。

只是我觉得，还不够基础，不够根本，不够简单。

那么最基本的管理工具是什么？有。

三个最基本的管理工具：白板、定义、清单。

这应该是个人十多年咨询生涯最有价值的分享了。

一、白板

组织成长的障碍更多的来源于思考和互动交往的基本方式，而不在于组织结果和政策的基本特征。

——彼得·圣吉

到很多企业和领导人交流，双方讲的忘了时间，一看表，哎呀早到吃饭时间了。

走，边吃边聊。

我们饭后再说，到会议室我们再聊。

对方明白了，在工作的地方谈工作。

其实不是这样的，在什么地方谈工作不重要，重要的是有没有一块白板。

很多人会说：你们的要求也太高了吧。

我们只是要求有个可以展示大家在说什么的东西，有个大家可以随时看到的东西，有个大家从任何角度、位置看到都是一样内容的东西。因为这是深度思考、深度交流的基础。

有一篇文章叫《深度思考比行动更重要》，深度思考非常重要。

可如何进行深度思考没有说。两个人、一群人如何进行深度思考更是难题。

自以为是地谈谈我们个人的深度思考是如何做的。

对一件事情的感知是每个人都具有的，这种感知绝大多数时候都留存在一个人的脑海中。

有时候我们需要表达这种感知，或者想要表达这种感知。

我们说出来的话往往是不准确的，自己往往感觉自己没有能够把自己想要表达的意思准确地表达出来。

于是，我们有了一句网络用语：“你懂的。”最好再加一个不可言传只可意会的表情。

于是对方就懂了！？

我们的思维是气体，飘忽不定，难以捉摸。

我们的语言是液体，肆意流动，不停变幻。

我们的文字是固定，怪模怪样，词不达意。

那么问题就来了，如何让对方真正明白我要表达的意思呢？或者说，如何把我的意思准确明白地表达出来呢？

思维对思维地交流？目前还不具备这样的可行性。

语言对语言地交流？目前就是这么做的，现实就是你说你的，我听我的，你讲的明白和我听的明白不是一个明白（在双方的交流中能做到“无我”境界的人是真正的大师）。

你在讲的时候，我在头脑里面不断地对你讲的话进行加工，加上自己的固有的知识和经验之后形成了自己听懂的内容。

听的同时我们总在用自己的想法、思想、知识、经验进行不停地加工，对方讲了什么，对方真正想要表达的东西早已经忘记。有些不同的看法不能及时地反馈，同样很容易忘却。

文字对文字地交流？这多奇怪，这样多没效率。

是啊，我们都喜欢逞一时嘴快，脱口秀讲的好的多么受大家的欢迎，谁愿意干这种费时费力的事啊。

可是要把一件事情表达明白，还非得文字不可。

这个事情是什么样子的？用文字把它阐释出来。

哎呀，我还真不知道怎么表达？不知道怎么用准确的文字表达。

一般这个时候我们会说什么？“我想想。再好好想想。我再想会。”

这就是深度思考。

思考如何把一件事情用文字表达清楚，让对方能够明白。

这就是深度思考的过程。

这个时候就需要一个工具，对个人来说可能是手机里的备忘录（个人习惯，个人手机里的备忘录记录很多条随机想到的内容），有时候会是笔记本，有时候是随便的一张纸。

尝试把一件事情用文字表达清楚的过程就是深度思考的过程。

对有些人来说深度思考是一种习惯，对大多数人来说深度思考是需要训练、需要学习的一种能力。是每个人与生俱来的都具备但往往需要重新学习的能力。

接下来就谈到深度交流。

深度交流需要双方的深度思考。

尽可能把我要表达的意思表达明白，尽可能理解对方要表达什么意思。

这是深度交流的基本内容。

通过深度交流，双方都一件事情的看法都得到了深化，每个人都有收获，每个人都得到了成长。更重要的是在交流的现场大家就有了收获。

当双方对交流的某一个观点看法出现差异的时候。通过语言的交流往往是达不成一致的。

有些人会说你说的话对我触动很大，我回去好好思考思考。

可能对方回去进行了深度思考，有了收获。但谈话者并没有收获，最起码在交流的现场并没有收获。

为了把我要说的内容表达清楚，需要文字，为了对方不用自己的知识和经验有选择地理解我的意思，需要文字。

于是深度交流就需要工具，这就是要讲的主题：白板。

把你要讲的内容用图形、文字，清晰地表达在白板上。

大家都可以看到，大家在任何位置、任何角度看到的内容是一致的。

我们是针对这样的内容进行交流。我认可这一部分，不同意那一部分清清楚楚。对表达的内容双方都可以进行修正。

最终达成一致的东西既是你的，也是我的，是我们大家的。大家对这个主题的认识都加深了。

当我们交流只有两个人的时候，我们可以坐到一起，拿张白纸写写画画就可以。《餐巾纸的背面》提倡这样做。

这也是管理视觉化的要求。

当然还是白板最好，大，看的清楚，每个人都有上去写写画画的冲动。

尤其团队在一起工作的时候，白板是必不可少的。

有些企业会说，我们有投影仪。

投影仪也很好，大家都能看到，往往用于展示个人形成的成型的东西。

我们对着投影仪也讨论啊？

对着投影仪讨论，很多时候有些疑问的地方大家也不会认真指出来，感觉让操作的人逐个修改也是麻烦事，有时候差不多也就可以。

差不多可以就是差很多。大家对着投影仪进行交流往往不会进行深度思考。

团队在一起工作，白板上最终展示的是团队共同形成的成果。

如果没有白板，团队共同形成的成果就不存在，不一致的地方就会不断地累积，也就很难建设真正的团队。

我们有句标语：“不白板，不团队。”

二、定义

如果不能就基本的概念达成一致，任何沟通都是无效的。

谷歌、百度给大家提供了带来了无穷的便利，我们减少了为某一个概念的解释翻书堆的困境。

新的问题来了，不是没有，而是太多。

百花齐放、百鸟争鸣。非常好。

但作为一个企业，一定是需要统一的，对一个概念一定需要一个统一的理解。

如何统一，就需要定义

定义，对于一个事物的本质特征或一个概念的内涵和外延所作的简要说明。

一件旧案：一句广告词引发的在线旅游海报大战。

去哪里不重要，重要的是“去啊”！

人生的行动不只是鲁莽地“去啊”，沉着冷静的选择“去哪儿”才是一种成熟态度！

旅行的意义不在于“去哪儿”，也不应该只是一句敷衍的“去啊”，旅行就是要与对的人携手通行，共享一段精彩旅程。

冬天太冷不知道去哪儿，夏天太热不想去啊，携谁之手同谁之程，品质游你TM还得找春秋！

人生旅途，“去啊”和“去哪儿”都不重要，重要的是想走就走的态度以及不一样的住宿体验。

也不单纯只是为了“去啊”，更无谓“携”手同行的旅“程”，最重要的是和对的人开开“欣欣旅游”。

不管你是随性的“去啊”，还是冷静地选择“去哪儿”，旅行终究是要“在路上”。

去啊！去哪儿？这很重要吗？正好遇见的，正巧抵达的，就是你心里最美的风景。

旅行不只是鲁莽的“去啊”，也不是沉默的选择“去哪儿”，“爱旅行”才是一种生活态度！

无论是随性的“去啊”，还是纠结的“去哪儿”，我们始终与你同程。

旅行的态度不是“去啊”，旅行的意义不在乎“去哪儿”，让爷玩HIGH了，才叫“我趣旅行”。

这些针锋相对、千姿百态、打动人心的观点都是什么？

对“旅行”不同的定义。

每一家公司对“旅行”的定义都是不同的，由于每一家公司对“旅行”的定义不同，看到的、理解的、期望解决的客户的问题都是不同的，每一家公司提供的产品和服务自然也是不同的。

在一个企业中，需要定义的内容是非常多的。

战略层面：需要界定我们是谁？我们在哪？我们的客户是谁？客户的问题是什么？我们的产品、服务、解决方案是什么？我们的商业模式是什么？

业务层面：需要界定企业的价值链、业务活动、业务行为、每一个业务活动生成的成果、关键业务行为的标准……

管理层面：目标的设计、计划的周期、考核指标的界定、工作的职责、管理的范围……

定义总是需要的，最差的定义也比没有定义强。

没有定义的情况会怎样？大家的理解各不相同，能保证一致地执行吗？能得到期望的结果吗？

有些领导说话希望让下属去猜，这是非常有害的管理方式，天天讲都唯恐讲不清楚，还怎么能让下属去猜呢？

我们目前对这个概念都不太了解，理解都不深刻，还是过一段时间、等专家来给我们下一个定义吧。

不可以。既然我们今天在做这个工作，今天就给这个概念下个定义，那怕是最差的定义也比没有定义强。

那怎么定义呢？

定义需要一个团队思维的过程。这个过程很简单，但行之有效。

第一步，头脑风暴，团队每个人轮流谈谈对这个概念的理解、认识，不太专业没关系，总是有自己的看法的，大家讲出去，相互启发；

第二步，每个人把自己对这个概念的理解写出来，每个人写一句话；

第三步，把每个人写的定义写在白板上，每个人选择自己定义中最能代表你想法的三个关键词；

第四步，统计所有的关键词，相同、相近的合并、相互包含的归并，形成了《关键词完整清单》；

第五步，团队共同应用决策方法决策选择3-5个关键词，用这几个关键字连句，这几个关键词连成的句子就是目前团队对这个概念的定义。

这个定义和百度的定义不一样怎么说？

就应该不一样啊，百度是百度的定义，这是我们团队我们公司对这个概念的定义。

这个定义不专业怎么办？

没有关系啊，有一个定义总比没有强，随时可以召集团队再修改啊。

企业其他人不认可怎么办？

我们有依据啊，我们的依据就是我们团队共同形成的。过去企业有没有统一的说法？没有。但今天有啦，这是我们统一的说法啊。

三、清单

什么是清单，清单是记载有关项目的明细单。

在企业中我们日常所接触的任何事情，都是可以不断分解的。

企业有一条价值链、有若干条价值流，每一条价值流有一系列活动，每一个活动有若干行为，每个行为有若干动作，每个动作由基本的动作要素组成……

这些分解基本的表达形式就是清单。

形成清单可以让事情更有条理。

很多人讲话喜欢一二三，这就是清单的基本的应用。但大多数人对清单的应用还是缺乏重视。

（一）清单是分类的基础

分类是人类大脑基本的设别模式，分类是化繁为简的基本方法之一。

人一眼看过去的世界包含的信息是无穷的，但我们能关注的只是我们“看到”的那一件物品、那一件事。

我们的企业同样如此，再小的企业总是很复杂的，管理者关注的、解决的只是那一项工作、那一件事情。

这些都是基于清单、基于分类。

正是有了清单，有了分类，才有我们的“二八原则”、“木桶理论”等诸多管理工具的价值。

（二）清单是深度思考的基础

一个人取得成功的因素很多，有主观、客观等诸多方面，可专注是必备的心态。

一个人可以非常专注地研究某一个领域，非常专注地做某一项工作，取得非常大的成就。

但在组织中，绝大多数工作是需要不同的人配合完成的。这与一个人的专注是有显著区别的。

一个人的专注更多的是对一件事情的垂直探寻，不断地寻找突破口，往深处挖，所以往往需要连续的独处的时间。

组织地很多工作不具备这样的条件。

怎么办？我们有清单。

团队在一起通过共同研究，对这些工作进行了梳理、分解，形成了一系列清单，对这个清单的关键项目进行定义。

时间不允许继续进行下去了，可以停下来，整理今天的成果。

安排下一次的时间，在今天形成成果的基础上继续进行，就可以更进一步。

清单变连续性的垂直探寻为阶段性的横向梳理。

（三）清单只有明确地表达出来才能发挥其价值

清单的基本形式就是一份明细单。

明细单按照特定的方式进行归类就是分类。

明细单按照一定的逻辑排列就形成了特定的结构、流程、关系……

明细单还可以按照一定的标准进行排列，按照时间、范围、影响等等。

不管怎么样，总是需要进行明确地表达。

企业管理的水平必然遵循这样的顺序：清单à标准化à模块化……

清单是企业管理标准化的基础、前提，只有明确表达的清单才能持续地推进下去。

关于管理工具的进一步解说：

管理决策生成的成果的基本表达形式就是定义和清单。