做产品经理这行也像说相声一样，也是需要门槛的，并不是人人都是产品经理，苏杰老师说的人人都是产品经理，而指的是人人都是自己生活中的产品经理，并不是人人都可以胜任产品经理这个岗位。但是如果你肯努力从生活中多观察多思考，并加上一点天赋入这行还是挺容易的，但是要想达到"产品经理是CEO的学前班"这种境界，那么还是得多下功夫的。接下来，我从自己的所悟中总结了要入门并做好产品经理这一行需要做的任务，给想入这行的人提点干货。
首先从俞军的十二条军规来看产品：
PM首先是用户。
站在用户的角度看问题。
用户体验是一个完整的过程
追求效果，不做没用的东西。
发现需求，而不是创造需求。
决定不做什么，往往比决定做什么要更加重要。
用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。
给用户稳定的体验预期。
如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的。
把用户当做傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。
不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
接下来从以下18点来分析怎么才能做好一款产品：
1：从用户需求出发
用户不是人，而是一串串需求的集合。
用户需求是成功用户体验创新的基石，如果产品、解决方案或者功能不能满足目标用户现有或潜在需求，那么所有为此而付出的努力就白费了。道理很浅显，但是现在市面上每年问世的很多产品依旧没有满足用户的需求，而只是满足老板或者产品负责人的需求，这一现象着实让人困惑不已。在很多情况下，可以直接把人类的基本需求作为用户需求，可以简单地把用户需求分为三类：即时用户需求；感知用户需求；潜在用户需求。即时需求指用户在当下的需求，大部分用户都能想到并能准确描述。如用户没有时间出去吃饭，想点份外卖，这就属于即时需求。即时需求非常重要，应该得到满足，但是即时需求变化非常快，如用户可能在打开美团，饿了么的一瞬间之前可能放弃点外卖，而去吃桶泡面解决。感知用户需求通产都非常肤浅，由市场的炒作或者营销活动激发，这些市场活动的目的是让用户相信自己需要某个原本不需要的产品，但是仅仅靠营销是无法实现成功的用户体验的，因此应该谨慎对待这类用户需求，它可能会把用户的期望推向高位，当然最后失望也会越大，这样不仅会破坏产品的第一印象，也有损长期的用户体验。潜在用户需求包括两个方面：用户已经存在但无法准确描述的需求，和还未出现的需求。通过观察产品的使用者可以发现一些潜在需求，如微信创始之初只是即时聊天工具，没有朋友圈的，但是发现许多人有愿意分享自己动态的需求，因此朋友圈诞生。潜在需求对用户体验创新至关重要，因为它能让你在市场竞争中领先一步。确定用户需求常用的有以下几个方法。
2：围绕用户需求打造产品竞争力
由于马太效应，互联网产品强者只会愈来愈强，弱者俞来愈弱。造成这样的原因主要有两方面：
一：互联网产品的用户积累可以直接转化为产品上的优势。
二：用户转移成本很低。
因此在产品的竞争中，最终裁判者是用户。其中KANO模型将对不同用户需求分为三类：基本型，期望型，兴奋性。
大多数互联网产品不仅仅是几个简单功能，而是有几十个甚至上百个不同产品功能组成。处在核心位置的是核心需求，围绕在周围的都是基本型，期望型，兴奋性。我们做一款产品时需要确定这款产品的核心功能是什么，基本型是什么？有没有做到这两种基本需求？接着才能考虑做期望型，兴奋型需求功能。常见的有两种围绕用户需求快速打造产品价值的策略。一是用颠覆性的方式满足用户的核心需求（实现难度大），一是集中精力充分满足用户的几个期望型需求。
3：总结产品为什么会失败？
Google wave为什么会失败？原因是 用户并不需要这款产品。产品经理以及老板经常以自己的意愿来定义产品的需求，往往做出来的产品并没有满足用户的需求，只有被淘汰。
总结就是两点:
- 我们往往做不到需求导向。
商业模式与用户利益的冲突。这方面Goole要比百度做的好得多。
热衷于使用流行的产品概念，却没有回归产品的原点，没有从用户需求出发。
以 产品业绩指标为导向。
在老板面前不能坚持己见。- 用户需求难以掌握。
用户需求往往是不清晰地。
用户需求存在个体差异。
用户需求总是在改变。
4：简单，让产品更加锋利
要让产品做成功，一方面要不断提升自我价值，另一方面也要不断降低用户使用门槛。要让一款产品足够简单，需遵循以下原则：
1.拒绝不重要的功能。
乔布斯"最重要的不是决定做什么，而是决定不做什么"。
2.功能主次分明：在产品任何一个界面，用户常用的功能都要绝对的突出，使用率低的满足用户深层次或个性化需求的功能则要弱化甚至隐藏。
3.循序渐进的引导
越过一堵墙要比爬上一阶楼梯要容易的多，因此用户注册界面要尽量简化，能不先注册就先不让用户注册。
4.让产品更加的智能
把更多的困难留给我们自己，而换取用户更多的便利。
5：用运营构筑产品竞争壁垒
运营的定义可以概括为：在不断满足用户需求及完善产品的基础上，以持续获取用户和提升用户活跃度为目标的一系列活动。
正规的产品运营主要分为：内容运营，用户运营。
一：内容运营
内容运营的主要目标就是增加内容数量，提升内容质量。
增加内容数量的方式：自己生产内容；用户生产内容；获取外部现成内容。思维导图如下：
6 :互联网产品战略
成功的用户体验，其基础是一个被明确表达的"战略"。往往一款互联网产品能否成功取决于产品战略。如果你的产品只是一款考研学子娱乐工具软件，那么你的市场肯定不会太大，你的产品是一款针对当下年轻人的社交软件，那么你的市场份额要比前者大得多。为了明确战略，第一步就是检查我们自己的产品或服务的目标，在产品初期，你的产品目标不能描述的太宽泛，如为公司赚钱或为公司省钱，也不能太具体，因为无法充分地描述出在战略制定过程中可能发生的困难。要想在太具体和太宽泛之间找到一个平衡，就应该避免在尚未充分了解问题之前就试图得出结论。我们必须确保我们产品的决策不是随便确定的，都应该建立在确定影响力之上，明确的定义成功的条件，而不是定义通向成功的路径。
7：互联网产品团队
互联网公司中，产品团队往往是最核心的团队。产品规划由产品经理负责，设计由交互设计师，视觉设计师，前端开发岗位组成，开发由开发工程师完成，测试由测试工程师负责。而最容易让人混淆的两个职位，项目经理和产品经理，区别在于其中项目经理只为项目的结果负责，一个项目完成后，项目经理通常会转移去别的项目，而产品经理则要对产品的结果负责，持续不断改进所负责的产品。
互联网产品团队存在三种常见的组织结构：职能型组织结构，项目型组织结构，矩阵型组织结构。
职能型：以职能作为部门划分依据。这种划分，资源利用率高，个人技能提升快，但是容易导致信息流通不通顺，沟通成本高，而且资源共享会引起资源的争夺。只有产品经理关心产品，其他人积极性不高。而且其他人对产品无法深入了解，目标不清晰，成就感不强。
项目型组织结构：围绕一个个产品或产品集群来组建部门。这种划分，信息沟通流畅，沟通成本低，所有项目组成员对项目结果负责， 积极性高，目标清晰，成就感高。但是相同职能的人员不在一个部门，专业技能无法得到共享，个人提升较慢。如果不同角色的人员配比不合理，很可能导致部分资源被浪费。
矩阵型：不同职能的人员依然归属于不同的部门，但是当某个项目启动后，会临时将不同部门的人员组成一个项目团队，来共同完成这个项目。这种划分，资源利用率高，信息沟通流畅，沟通成本低，相同职能人员在同一部门，有利于个人成长，而且项目组人员积极性高，成就感强，但是会带来一定程度上的混乱。而且容易造成资源的争夺。
8：产品经理的工作职责
经常会有人问产品经理是干嘛的？具体职责是负责什么？甚至有许多人认为产品经理的日常就是和程序猿撕逼。而一些刚入行的产品新人也经常对自己的工作感到模棱两可，忙碌的日常工作不是在写文档就是在给上司汇报文档，乃至产生了产品经理就是文职的错觉。
造成这种现象通常由两方面原因组成，一是公司对产品经理这个岗位的界定不够规范，有的公司仅仅赋予某个员工产品一个角色，也将其成为产品经理，有的公司则大事小事都往产品经理身上推。二是产品经理作为产品团队的核心角色，不仅需要关注产品各个环节，而且需要协调确认很多产品相关的事物，所以工作本来就很繁琐，不像设计师或者开发者那么纯粹。
但是要成为一名优秀的产品经理，必须要给自己定位好，对自己的岗位有个清晰地认识，只有这样才能有针对性的提升自己的职业技能。
通过阅读《产品经理20堂必修课》这本书，我从一个小白到逐渐认识了解了产品经理这个岗位，现将自己的理解分享如下：
产品经理主要工作是分析产品的用户需求，规划开发产品功能，推动产品功能实现。通过这三项工作，产品经理主导了产品从无到有的过程。而有的公司会让产品经理参与产品运营推广等工作。总之就是产品经理要协调组织相关人员将产品需求变现成用户可能的产品功能，这个过程通常是以项目的方式进行， 产品经理要负责跟踪，推进整个项目的进度。用思维导图总结如下
9：用户需求分析
如何进行用户需求分析，挖掘最有价值的用户需求？
10：产品需求管理
产品经理需要从用户那里收集反馈信息，然后将用户反馈转化为用户需求，再根据用户需求规划产品功能，而这些待实现产品功能就是产品需求。
11：流程图的制作
将抽象的产品需求具体化可以分解为四个环节：确定产品需求范围，制作流程图，制作产品原型，设计产品视觉DEMO。
在上一节确定产品需求范围的基础上，开始制作流程图。有时候流程图并不是必须的，但是如果这个任务比较复杂，就需要制作该任务的流程图。常用制作工具是Visio。制作出来的流程图应该：直观易懂（使用统一约定的图标符号，符号内使用简洁易懂的说明文字，复杂的信息写在注释里），布局清晰（从上到下，从左到右制作；对流程细节进行取舍；尽可能减少流线交叉；将大的流程图分割成几个小的流程图；根据角色对流程图进行分块），逻辑完整（重要流程不能遗漏，尤其是重要考虑每个环节是否存在异常分支；有描述的流程必须是完整的）吗，用户视角（时刻保持以用户的视角去设计流程）
12：产品原型制作
一份完整的产品原型能够清楚的交代：产品包括哪些功能，哪些内容。产品分为几个界面，功能和内容在界面中如何布局，包括用户流程在内的所有用户与产品的交互细节如何设计。总的来说，产品原型要涵盖三要素:元素、界面、交互。
13：商业需求文档制作
14：产品需求文档制作
一份完整的PRD文档主要包含两部分：一是对项目的介绍，包括项目概述、项目价值、项目背景等。二是整体文档的主体部分-----对产品需求的详细描述，而产品需求又分为功能需求和非功能需求。
15：项目管理主要步骤
对于互联网项目来说，项目质量通常有固定要求，项目范围、项目时间、 项目成本是项目活动中三个关键的不确定因素。通常一项会影响其他因素，这时候需要对其他因素进行协调。项目管理的好坏决定了项目资源是否能够得到有效利用，甚至决定产品最终的成功。项目管理的主体工作主要围绕项目计划来进行。可以简单分为两个阶段：一是根据项目要求（项目目标，项目范围，项目资源等）制定行之有效的项目计划；二是按照项目计划对项目执行过程进行控制。
16：如何提升项目管理效率？
17：结构化发散思维
能够快速想到好点子是衡量一个产品经理个人能力的标准之一。
但经常会碰到脑袋一片空白的现象，逻辑思维混乱，理不出头绪，这时候可以试试结构话发散思维。
人的思维方法分为两类：垂直思维和水平思维（又称发散思维）。
垂直思维是按部就班分析问题，要求分析每一步都是正确无误的，而水平思维则是跳跃性思考问题。垂直思维追求的是想法的正确性和确定性，而水平思维则追求想法的可能性和丰富性。
这两种思维并没有孰优孰略，对我们的实际工作都大有裨益，我们应常用垂直逻辑思维整理材料、记笔记、写总结报告、做会议记录、设计组织结构和进行项目管理等，而水平思维则跳跃性强，我们常用这种思维开
展头脑风暴和进行产品创新等。
结构化思维是指我们在不断从不同方向进行发散性思考打开思路，一边通过逻辑思维对已有方法进行梳理，建立起想法之间的内在联系。进而发现更多有效的思考方向。
结构化思维的步骤：我们可以用xmind或者Mindmanager等思维导图工具，记录我们脑中各种想法并进行创新和分享。非常适合来进行发散性思维思考。首先我们要确定思考的中心主题，即此次思考的主要目的，我们所有的思考内容都将围绕它而展开。确定了中心之后，我们大脑的思考之旅就可以开始了。一开始大脑处于混沌状态，没有清晰思路时我们可以先进行发散性思考，尝试找一些想法并将其记录下来，在这个过程中大脑应不受限制，天马行空的思考。经过一番发散性思考，我们可以找到零散的想法，接下来做的就是将这些零散想法进行归类，通过找到它们的内在联系，严格遵循"相互独立，完全穷尽"的原则，即MECE原则。相互独立要求同一层级的分类结果是明确孤立的，不存在交叉重叠。完全穷尽则要求分类结果是完整的周密的，每一层分类完成时我们都得询问自己是不是所有情况都想到了，只有确定没有任何遗漏，那么分类才算是完全穷尽。就这样不断从新想法中总结新的思考方向，再从新的思考方向发散出新想法，循环反复，我们就能够明显感觉到我们的分析能力和创造能力被全面调动起来。最后直到网捕捉到足够大，我们就可以收网，对每个想法一一甄别，确定哪些可行哪些有价值，哪些不可信哪些无价值等。并且通常还会对想法进行横向比较，确定优先级。并做上优先级标记。
利用思维导图进行结构话发散思维可以提升大脑处理、分析大量信息的能力，借助这章结构图，我们不仅可以提携纲领，从全局把握所有信息之间的联系而且还可以方便对各个方案进行对比，找出重点，快速地做出决策。
18：产品创新能力
人不求灵感，灵感也不会来，得灵感的人总是要经过一长段思维的苦苦思索。
希望这些内容能够帮助到各位想入行的准产品经理。
参考书籍：《产品经理的二十门课》《用户体验要素》《人人都是产品经理》
