一个管理者工作是否具备有效性的关键在于重视贡献。

有效性的表现在于三个方面：

1:自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。

2:自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属。

3:各项管理手段的运用。例如会议或报告等

一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，不论职位多高，也只能算是别人的“下属”

一个人重视贡献、一个注意对成果负责的人，即使位卑职小，也应该算“高层管理人员”。因为他能对整个机构的经营绩效负责。

管理者的承诺

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。

因为只有外部世界才是产生成果的地方。

“贡献”一词在不同的场合有不同的含义，一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

1:直接成果。组织的生存需要直接成果，就好像人需要营养食物一样。

2:树立新的价值观以及对这些价值观的确认。除了直接成果以外，一个组织还需要价值观的承诺和实现，就好像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质，一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。

3:培养和开发明天所需的人才。人都免不了一死，终然有再大的贡献，其贡献都因此有一定的限度。一个组织如果不能持续存在，就是失败。所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，人力资源必须更新，必须经常提高水准。

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点、和今天的成就，它就一定丧失适应力。

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺，没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

管理者的失败因素很多，常见的原因，应该是他本人出任一项新职位时，不能或不愿为了适应新职位的需要而改变，自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。

如何使专业人员的工作卓有成效

知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。

知识工作者通常是专业人员，他必须掌握了某种专业知识后，才能卓有成效，因此他必须有所专长，但专长本身就是片面的、孤立的。其产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。

有些专业人士认为，普通人应该可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的自大，这样的态度使专业人员的工作变成无用，也使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段。知识分子有责任让别人了解自己。

一个人如果想成为管理者，如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识为别人所用。

所谓“通才”，也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。

正确的人际关系

在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，工作因此而富有成效。

有效的人际关系，有以下四项基本要求，着眼于贡献，正可以满足这些条件：

1:互相沟通。互相沟通是近20年来最引人重视的一项管理课题，原来我们把沟通当成是上对下的事，但仅靠上对下的单向关系，沟通是永远不可能成功，而由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外，因为主管和下属看问题的角度是极不相同的。

2:团队合作。强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。知识型组织的现实：在知识型组织中，主要是有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在依徇情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织机构。

3:自我发展。个人能否有所发胀，在很大程度上要看你是否重视贡献。我对组织能有什么样的贡献=我需要怎么样的自我发展？我应该学习什么知识和技能才能有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？

4:培养他人。重视贡献的管理者必然会同时启发他人。寻求自我发展的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。

有效的会议

会议正是管理者每日使用的管理工具，这些工作占去了管理者很多的时间。

卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时还会设法让会议紧紧围绕着主题，他会刺激每一位与会人员的发言兴趣，会议结束，他会回到主题，使会议获得的结论与主题相符。

小结

重视贡献，能让你在一团乱麻的事物中理出轻重缓急

重视贡献，可将管理者的弱点：过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。

重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作、和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。