what(OKR是什么？)
O：objective 目标
KR：key results 关键结果
OKR是一种目标管理工具。它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么。
每个季度团队可以设置2-3个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成
who(谁适用于OKR？)
上到英特尔、谷歌、领英等超大型公司，下到初创型公司，都适合使用OKR
why(为什么要使用OKR？)
有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。KPI以结果为导向，和绩效考核挂钩；OKR以目标为追求，和绩效非挂钩的，员工更乐于接受OKR
how(OKR如何制定？)
书中流程
1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标
2.管理层讨论OKR。选择目标需要通过争论、妥协，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。
3.管理层向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置
4.首席执行官确认部门OKR。
5.自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。
6.个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。
7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。
我们实际的流程
1.管理层讨论OKR
2.管理层向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置
3.部门内部会议，确认OKR
4.自上而下关联，我们拆解邹哥的OKR作为我们的OKR
5.个人设置OKR(可选)
6.领导确认个人OKR并提交OKR
我们的OKR更缺少了员工提交这第一个环节，但是领导层考虑场景全面，由他们来发起ORK，我们再补充OKR并添加自己的OKR，这种方法更适合我们实际场景
实现OKR的关键因素
因素1：对目标设置优先级
优先完成P1任务，其次是P2任务，类似我们的周重任务，都是围绕OKR展开的
因素2：充分沟通，准确理解目标
反复确认沟通目标.例如我们的itil理论和金字塔思维学习，一直反复练习，充分理解
因素3：做好计划
需要目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点。我们有目标管理系统，但是目前仅存在绩效考核模块，需要增加OKR部分
因素4：把时间花在重要的事情上
即重心放到重要紧急、重要不紧急的任务中。我一般使用windows的便签，设置好重要紧急矩阵，根据矩阵进行工作安排
因素5：不要轻易放弃
失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。
OKR四象限
本周关注的任务
P1、P2，类似于我们的周重点工作
OKR当前的状态
O:XXX
KR1:XXX(50%)
KR2:XXX(50%)
KR中包含信心指数
未来四周计划
我们的场景可以有最近两周计划
状态指标
是完成OKR的保障，比如目标是数据结果，属于做完了，状态指标就属于做好了。可以用颜色区分状态
学习OKR工作法后，我需要转变什么
1.每周开始，列出OKR需要做的工作作为自己的周重点任务，放到重要不紧急的象限中，再结合团队的周重点任务，拆解自己需要做的任务
2.工作过程中，重心放到重要不紧急、重要紧急的任务（目前也是在按照这个路线走，但是偶尔会被支持性任务带偏，一定要注意，多看看自己的备忘录）
3.每周结束后，周报中除了进度、问题、计划之外，增加信心指数，初始值是50%，根据本周工作进行信心指数的调整
