今天讲成为卓有成效管理者的5个修炼中的最后两个，要事优先和有效决策。
德鲁克提出了如何判断是否是要事的4个原则：
- 重将来而不重过去；
- 重视机会，不能只看到困难；
- 选择自己的方向，而不是盲从；
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
这四个原则的核心是“勇气”，因为优先和延缓都是相对的，在事情和形势的发展过程中会不断地变化，所以没有必要刻意地说哪一件事情就一定是优先的。可是，管理者一定要有勇气在同一时间只做一件事情，要有勇气承受放弃的机会成本，敢于决定真正该做的和真正先做的工作，主宰时间和任务，而不是成为它们的奴隶。
英特尔创始人安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才可以生存》那本书里，有一个非常著名的故事，20世纪80年代，英特尔的记忆芯片业务一落千丈，利润从1984年的1.98亿下降为1985年的不足200万美元，一天，格鲁夫和另一个创始人戈登·摩尔（摩尔定律的提出者）在一起讨论，他问摩尔，“如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？”摩尔毫不犹豫地回答：“他会立刻退出记忆芯片的生意。”格鲁夫一时语塞，过了一会说：“为什么不能由我们自己这样干呢？”
从此，英特尔开始推广微处理器，进入长达10年的黄金时代。
对于英特尔，对于格鲁夫和摩尔，1985年的要事就是抛弃存量，忘记记忆芯片曾经有过的辉煌，顺应时代和技术的趋势，这真的需要睿智和勇气。
同时，这也是安迪·格鲁夫作出的一个高效的决策。
高效决策能力就是管理者的一个核心竞争力，一些不需要决策的“脑力劳动者”的工作，正在被计算机替代。计算机相当于一个外挂的超级人脑，极速处理海量信息，但是处理信息的规则，以及哪些信息需要被进行处理，则需要人类预先设置规则，这个就是一个决策。
德鲁克提出的决策的五个要素，非常经典：
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能一项建立规则或原则的决策才能解决；
● 在组织里，我们提倡在解决问题之前，问5个为什么，直到了解到问题发生的最根本原因是什么为止，所以有的时候也许要问10个问题才可以，但是这种做法，就避免了“头痛医头，脚痛医脚”，避免了重复工作，避免了人力物力的浪费。德鲁克说，一个真正管理有效的组织是非常无趣的，因为一切都只是有序发生着，很少有让人热血沸腾、激动人心的时刻出现。要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
● 边界条件，根据德鲁克在书中举的例子，我的理解就是一项决策所能达到的最低目的，比如如果厂长决定让员工加班，那么最低目的时能赶在交付期之前交出合格产品，如果无法达到这个目的，那么加班就不是一个能解决交货问题的有效决策；仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期该决策能被接受；
● 这个要素的要点是再考虑方案的时候，要考虑“正确”的方案，而不是能被人接受的方案，不要预设前提和假设别人的立场；决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动；
● 没有执行的决策只能是一个良好的愿望；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性；
● 最好不要再看到1950年的《关于企业****的规定》。
除了这5个要素，有两个特别事项需要注意，第一就是，有效决策开始于“假设和见解（opinions），而非开始于事实的收集，仁者见仁，智者见智，没有见解和假设是不可能有相关事实的。
● ”要验证某一假设是否为真，我们该知道什么？“
● ”要验证某一见解，应有些怎样的事实？“
● ”相关的标准是什么？“
套用苏格拉底的句型，未经验证的假设是不值得执行的，在组织里，直接从假设跳到结论和决策，行动，太多了，因为这样的管理者，看起来非常有效率，匆忙行动的后果有可能是瞎忙，甚至南辕北辙的添乱，于是一个错误叠加另一个错误，最后只能将错就错。
第二是保持开放的心态，听取反面声音。有一个律师事务所的例子，很有趣。这个律所训练新律师的方法是给他一个特别棘手的案子，让他在给当事人解决问题的过程中，体会办案不能只求了解自己对案件的理解，还必须考虑对方律师如何看待本案这个金规玉律。
管理者的责任就是要把该做的事情做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
总结一下今天的这两件事情，要事优先和有效决策。判断要事首先摆正存量和增量之间的关系，这也是一个决策。而有效决策的关键是找准真正的问题，并将决策落实为行动。
2017.10.15
