1) 请您根据叶老师关于实体零售业"以产品为核心, 以设计,渠道,工厂三点为支撑"的战略体系来分析一个你熟悉的零售业案例(可选取: Costco, 优衣库, Zara, 无印良品, 宜家等), 看看这些企业如何在电商为王的时代成功破局, 创新实体零售业的?
Costco是我这几年相对比较熟悉的零售超市, 基本我每次回台湾都会去逛一下, Costco不同于其他大超市让我印象深刻的地方就是产品大包装, 价格便宜, 超市装潢很朴素, 熟食区的热狗, 牛肉卷很便宜, 饮料可无限续杯,很多商品都能试吃; 所以Costco性价比高这个评语一直深植我心
那为何我不去其他超市就爱去Costco? 像叶国富老师课上说的, Costco的餐饮价格很便宜, 早期特别吸引大学生跟刚开始工作的打工族, 很多人都是假日用一张会员卡进去吃吃喝喝完一餐就走, 热狗+面包＋一杯无限续杯的饮料只要10~12元人民币, 但赛百味的6寸三明治最便宜都要卖到21元; 所以有时候就只是纯粹去吃饭顺便逛逛, 这是在电商上体验不到的
如果以“以产品为核心, 以设计,渠道,工厂三点”这句话说明Costco
1. 产品:优质低价, 这是价值核心
2. 设计:商场朴素(看起来舒服), 商品都是大包装且统一(适合多人一起采购, 库存跟摆放也比较好管理), 商场大且位置都是市区偏郊区(适合开车前往大采购)
3. 渠道:Costco采直营方式, 用户需购买年会员才能进店消费, 由于用户可凭一张会员卡带3~4位用户同行, 若这些同行用户喜欢上Costco, 他们会认为商品省下来的钱比会员费还划算, 就会自行去购买会员, 且Costco会找银行合作, 让用户申办会员联名信用卡, 可分期偿还; 会员年费是他们主要利润来源
4. 工厂: Costco平均的毛利率只有7%, 所有商品的毛利率不超过15%，一旦高过15%毛利的数字,就必须汇报CEO,再经董事会批准; 如果供应商商品在别的地方定的价格比在Costco的还低,那么将下架。重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。首先,Costco的SKU(库存量的单位)低到吓人,只有4000不到,大概3700左右的SKU。这也就意味着,每个小的细分商品品类,在Costco只有一到两种选择,Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是,Costco库存周期只有29.5天,低于沃尔玛的42天,和塔吉特(Target)的58天。库存周期的压缩,带来了资金运转效率的提升,经营成本也在一定程度地下降。此文数据分析链接
2) 试着分析您从事的工作处于整个行业产业链的哪个环节, 根据叶国富老师提供的思维路径倒推如何做满足受众需求的物美价廉的产品和服务, 您所在的环节还有哪些提升的空间和机会？
我目前所在公司的业务是人工智能的图像识别, 人脸识别服务, 目前能应用于安防, 金融, 商业智能, 互联网, 自动驾驶等产业, 技术的落地还是处于比较初期发展的阶段
目前痛点是无法取代人工, 若要完全取代, 投入成本将会比人工还高, 且因为是技术落地化初期, 所以To C的产品还没有一家公司能很好的做结合
目前的产品还是以如何解决客户现有需求为导向, 人机交互与产品外观...等工业设计都没法做很深的着墨, 有点像早期的HTC手机(多普达);
就像叶国富老师课上说的, 科大讯飞的产品很丑, 不过他们的中文语音识别却是全世界最好的, 这体现了这类公司的优缺点, 技术是最好的, 但对用户跟产品设计却不是最好的;
未来这项技术还需在产品设计上做很大的提升之外, 人才培养也是一个很重要的关键, 估计以后会像现在iOS跟安卓工程师一样多; 因为未来一定会出现结合VR/AR+图像识别+语音识别的产品, 可以几乎完全取代手机成为新的平台,可能像黑镜里演的, 或是智能家居, 或是自动驾驶...等, 但目前的技术都还不够成熟, 所以估计还要等2~3年
