关注一线队伍建设，让一线员工能够调动资源；经历了2008～2009年的金融危机，HCL许多竞争对手都采取了应急式裁员和成本缩减政策，HCL刚好相反，公司的管理团队大量向员工征集有关缩减成本和增加收益的建议，从这些建议中找出应对的策略并加以执行，最终帮助HCL成功地在金融海啸中获得了增长。通过这一系列的学习和培训，IBM帮助员工获得了公司所需要的人才的特征：解决问题的能力、有效的价值选择以及相一致的公司理念和信念，也就是全员具有公司所需要的适合的能力。
将组织能力嫁接到一线员工；通过这些培训，使得新员工了解企业文化，让组织专业运作优势成为一线员工的竞争力这是非常关键的能力。
管理人员要贴近市场。任正非的一篇文章“让一线来呼唤炮火”[插图]敲醒了华为，也敲醒了很多企业的管理者。在这篇著名的文章里，任正非明确指出，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。
今天已不再是产品、企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。共享价值链已经是今天战略的基本出发点，从价值链到价值网络的开放式成长，成为必然选择。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
1、渠道需让价值分享成为可能。价值链上的每个企业都是流程的一个部分或者环节，只有每一个企业的经营被看作始于顾客需求止于满足顾客需求的整体流程和价值链的时候，企业才能够适合这个竞争的环境也才拥有价值。
1)顾客不是工具。2)全流程的观点。3)贴近、再贴近顾客。4)顾客管理替代营销管理。
渠道设计的关键是价值分享，价值链总动员：渠道成员的生存共识。
（1）价值链分析。价值链是企业在供产销过程中，一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。它包括下列四方面的内容：
在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程；
在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程；
在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程；
在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。
（2）战略地位分析。确定战略地位，从长远来讲，是企业打算逐步在顾客中树立怎样的形象。
（3）影响价值因素的分析。第一类是与企业的“基本经济结构”有关的因素，可概括为以下四个方面。①规模大小。②产品或服务的复杂性。③技术（或者工艺）水平。④沟通范围
第二类是企业实施其竞争战略时的有关因素，它包括下列内容。①忠诚于产品质量的习惯。②全面服务的管理。③对于顾客价值是否具有导入性贡献。④产品设计是否合理并容易制造。各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与供应商或顾客之间的联系。
