总论：

部门总监和一线经理在领导技能、时间管理和工作理念方面都有重要的区别！要加以重视和培养

转型缺失的危害：

短期：人员管理混乱不力，公司产品服务随之_(:зゝ∠)_【部门总监的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势】

长期：会影响他们再更高领导层级的表现，这个层级的领导力转型是公司领导力模型的核心品质

【例子】

部门总监错位的五种现象

1. 授权问题

随着领导层级的提升，授权不足的负面影响越来越大。

当一线经理的权力被削弱时，他常比个人贡献者更有挫折感，因为他们坚信自己有一定决策责任

由于决策集中和缓慢，拖慢工作进度。

授权问题不仅是授权不足，还包括授权方式不当和授权后的问责系统。

2. 绩效管理问题

部门总监很少或不擅于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标。

3. 团队建设问题

总监仅把下属经理当成个人，而不把他们组织成高效的团队，助长了个人主义，影响团队的信息共享和协同支持。

4. 囿于完成任务的思维模式

仍然像一线经理一样开展工作，没有意识到自己是一线经理发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面感兴趣

5. 选拔自己人

经常选择和她们相似的下属。

导致人员结构不够多元化，且因为他们缺乏领导才能从而阻碍了领导梯队的畅通；下属也不愿意挑战上司，从而不会给工作带来新的视野和理念

部门总监该做什么

1. 选拔和培养有能力的一线经理

选拔

对员工有足够的了解才能进行甄别，考察点：个人贡献者领导团队的意愿、沟通能力和计划能力，以及在压力下的决策能力。

让他们领导团队和领导项目是两种识别人才的方法

注意！不要！不要习惯于选拔自己相信的领导者或者熟悉的人员【你不仅是在挑选自己的团队成员，也是在为组织培养未来的领导人才！】不要因为挑选而觉得是在区别对待他人。不要为了节省时间而直接选择自己熟悉的人。

培养

培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术。

允许他们犯错但不允许失败。

积极支持一线经理学习面试技巧，撰写业绩评估报告，提出建设性批评

激励和指导下属经理，而不是贬低和打击【部门总监需要清楚地指导给予批评的最佳时机（私下而不是公开）以及如何传递这种反馈意见（就事论事，而不批评性格和智力水平）】

2. 让一线经理对管理工作负责

作为部门总监，他们需要调整自己的工作重点。他们必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协助的能力和通过团队产生结果的领导能力。

熟练掌握这些技能，不但需要大量的实践，还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性，又不是好高骛远的弹性目标。

部门总监工作的一部分，是调整那些不称职的一线经理。调整一位新任经理或者将其解雇，则涉及很多无形的因素：不够重视管理，没有在管理方面花足够的时间。及时发现这些问题，并进行调整。需要巨大的勇气、坚定的信念和绝对的自信。让业绩不佳的一线经理继续待在原有的岗位，将会阻滞领导梯队的源头，流失业绩出色的优秀员工。因此，总监需要懂得何时进行人员调整。

3. 在各部门配置各种资源

学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。

以下是部门总监需要回答的有关资源是否有效利用的问题

（为了和AIESEC情况更加align，以下将“部门”替换为“team”）

1. 每个team是否能按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要什么资源？

2. 我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？

3. 哪些team在浪费资源？应该采取什么措施？

4. 考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？

5. 哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？

6. 哪个team工作最有效，并应该给予新的挑战项目（风险最大的项目）？

7. 哪些team应该获得更多资源（因为它们能够更有效地利用资源）

8. 谁应该得到最大幅度的加薪（R&R）

9. 谁需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？

4. 有效协调自己的直接下属部门和相关部门的工作

（根据AIESEC情况对书原文做了部分调整）

部门总监必须打破team的藩篱，让信息共享，相互团结协作。

要对各个team一视同仁，要在一线经理（MMB）中又要在员工（mbr）中灌输平等的理念，让信息在各team顺畅地流动，促进工作促进团结协作。

打破team边界，既是工作理念问题，也是具体的工作流程问题。部门总监需要监督各个team之间的协作状况和其他部门之间的写作状况，提出问题和改进意见。

同时，需要有一种更敏捷的管理技巧：理解、传达战略和实名，通过传达和检查这些工作与战略的匹配程度，帮助各个team之间有效协同，实现业务目标。

如何帮助部门总监实现领导力转型

首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。

这需要有合适的目标和标准——

1. 工作效率提高的程度

2. 工作质量提高的幅度

3. 教练辅导的频率和效果

4. 提升或者为其他部门输送一线经理的人数

5. 新任一线经理的成功率

6. 工作中的团队合作

7. 在新领域的团队合作

【最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备。缺乏经验的一线经理可塑性强，会模仿上司的一言一行——role model！！！！！！！！！】

其次，部门总监工作的一项重要职责，是向一线经理传达正确的信息。

教练辅导是一种更加互动的方式，它可以帮助部门总监传递他们的信息。从真正的意义上讲，教练辅导是一门需要身体力行地关心他人的艺术，它把领导和员工紧密连接起来。当领导关心员工时，员工就能感受到，这是领导工作的重要内容。当教练辅导关怀严重缺失而工作压力又很大时，人员流动率就会很高，人们会辞职去寻找拥有更好的学习和发展机会的新工作！大部分经理有能力去教练辅导下属（至少给予真诚的、有用的反馈意见）这种能力的开发取决于上司的培养，还有外部专业教练的帮助。

最后，至关重要的是部门总监必须有全局战略思维。他们向下属解释和传达公司的发展目标时发挥着重要作用。

卓有成效的部门总监有什么特征

卓有成效的部门总监的工作态度和行为方式

【例子】

【所得】

High standard + 提前清楚和及时地阐述要求

培养优秀的经理人员：在下属工作出色或出现错误时提供真诚的反馈意见，反馈意见明确而有建设性。批评意见≠人身攻击

了解下属，针对下属的不同需求，因人而异地与他们互动交流。

善于授权，为下属提出工作目标，允许他们以自己的方式去实现目标。

人才选拔，投入大量时间

学会正确的提问时部门总监一个非常微妙的技巧