让我们先回到20世纪60年代，当时日益强大的经济力量给商业人士带来新的烦恼，臃肿自满的美国大公司发现自己陷入了意想不到的竞争中，这种竞争来自海外的制造商，也来自国内的新晋小企业，究竟发生了什么？经验曲线给这个时代带来了答案。
一、什么是经验曲线
毋庸置疑，经验曲线的概念提出对于开启战略革命起到了非常重要的作用，经管这个概念证实的根基不稳，而且学术界也争先恐后的指出了它的局限性，甚至连BCG本身也转而使用新的分析工具，但是没有一个概念像经验曲线这样深刻改变企业的意识。
经验曲线改变了企业思考成本的方式，它传达的理念在今天来看早已深入人心，被视为人尽皆知的规律。但在当时提出理念的时候震撼了整个市场，其含义是企业应该预期成本的系统性下降，并且可以准确预测下降的速度，一些企业虽然在生产同类产品，却有截然不同的成本（当时很多经济学家对这一点难以理解），并且企业的成本水平能够反映它所拥有的市场份额，所以它们的成本应该比其他企业低（要么做大做强，要么被赶出市场），这些都为泛泰勒主义的大发展奠定了基础，其中的泛就是整体企业生产的成本，不是个别员工或者材料的成本。直到今天，那些在成本大战中备受损失和对中国价格充满恐惧的人，都没有真正理解和遵守经验曲线展现的规律。
二、经验曲线的成为咨询公司的战略武器
首先我们要明确经验曲线不是BCG发明的，而是BCG把整个学术界和自己的经验结合创造出的一个能够服务于企业的战略工具，能够很好的帮助企业预测价格和市场份额的变化，从而帮助企业部署自己的战略。
BCG在1966年提出了经验曲线，当时他们有一个客户“美国通用仪器公司”，因为电视及组件产品的价格跟不上竞争对手而苦不堪言，布鲁斯亨德森派出了一个刚从哈佛毕业的mba来研究问题的关键所在，亨德森叮嘱这位年轻人，要尽量多的搜集关于学习曲线的文献，当时克拉克森找到的文献包括一篇“从学习曲线中获利”的《哈佛商业评论》文章，这个文章作者是一个化学工程教授佛雷德赫尔斯曼，他在文章中提到早在1925年，飞机制造商就开始意识到投入飞机生产的劳动力，会随着飞机产量的增加而逐步下降，并且下降的趋势是可预测的，通常生产第四架飞机只消耗生产第二架飞机所需劳动力的80%，而生产第8架飞机只需要第四架飞机所耗劳动力的80%。而到了20世纪50年代，一些行业专家开始意识到这一现象同样适用于其他类型飞机的生产，包括战斗机、轰炸机和运输机。这使得专家们开始思考是不是有一个规律可循，人们发现了这只是一个总体现象，并非由某一个因素引发的，这一现象解释就是总体学习了产生了一个效果，关于这一现象后来有不同的命名比如“成本曲线”“学习曲线”“经验曲线”但赫尔斯曼认为学习曲线最能解释这一现象，他还列举了学习曲线能够在其他行业中发挥重要作用，比如石油、重型装备制造、钢铁、甚至电力行业等。
果不其然，BCG团队发现学习曲线在他们客户美国通用仪器公司的产品市场中发挥神奇的作用，虽然一般公司很能获取其他公司的成本数据，但是他们通过搜集售价数据，然后观察行业趋势用售价代替成本的变量，发现学习曲线也能够像预测的那样变化，接下来他们通过两个步骤创造性的把不为人知的学习曲线转化为独特的战略武器经验曲线，首先他们拓宽了计算曲线考虑的成本范围，把成本的概念概括为为“全成本”除了生产产品所需要的劳动成本之外还包括资本、行政管理、研发和市场营销方面的成本。其二是一个企业在经验曲线上的位置与市场份额直接相关。这两个步骤让BCG对于经验曲线给出了新的定义，一个企业或者一个行业随着生产产品数量的增加会逐渐积累经验，而经验每增加一倍，其产品的成本和价格可预测的下降，通常是15%——25%。占有最大市场份额的企业，不仅销售的产品数量超过对手，而且企业从驱动经验曲线的各项元素中获益也越大，包括规模效益、成本优化、设计改进以及源于研发的技术进步等方面。至此BCG已经把学习曲线完全转化为自己所使用的一个战略咨询武器，而这个武器在还没有竞争战略意识的商业社会像激光枪一般的存在，要知道那个时候企业竞争还停留在“拿着木棒互殴”你就可以想象这个武器的威力。
三、横扫商家的战略武器
在拥有这个武器之后，BCG开始一个行业接一个行业搜集价格数据，他们发现经验曲线对于绝大多数企业都奏效，比如化工企业、晶体管制造商、家电厂商、原油厂商、纸巾制造企业、日本啤酒生产商等。在这一过程中经验曲线的高质量输出，让BCG对它的使用炉火纯青，他们甚至总结出了经验曲线是动态的，它不仅可以追踪变化，还可以预测变化，而且不限于成本的变化，按照经验曲线的逻辑就可以分析企业间的竞争将如何发展。
在这个时期百得公司是应用曲线非常成功的企业，他们的高管佛朗西斯露西尔是一个少壮派高管，他连续3词参加BCG组织的会议，然后深深的被吸引随后把亨德森请入公司对其他高管进行讲解。他们当时讲的最打动人的一点是经验曲线可以成为有力的市场营销及定价工具，因为基于累计产量，企业可以预测其成本，了解自身成本，企业就可以相应基于成本为产品定价，而不是传统的发布新产品为产品定高价期待尽快收回投资然后导致各个竞争对手纷纷杀入市场。
他们很快就开始了合作，在前期调研中他们发现，百得公司的绝大多数经销商完全不清楚向消费者销售电动工具时面临的竞争对手到底是谁，而这个竞争对手实际上是有全国销售网络的希尔斯百货，第二个发现，如果百得公司通过压缩自身和分销商的利润来拉低产品价格，产品销量会显著增加。这一点在公司分别降低电钻和圆锯产品后得到的证明，当时圆锯的价格是30-35美元，百得公司一年能够卖5万件，而当价格是19.95美元后，百得该产品的年销售量约为60万件。当然百得公司花了很大的功夫说服经销商告诉他们在低利润下，更高的营业额也可以提高总利润额。
经验曲线帮助百得看清楚了降价策略带来的结果的逻辑，也帮助他们树立信心将该逻辑用在一个又一个的新产品上，然后不断扩大公司的市场份额，并且威慑这个市场上的其他竞争对手，当时其他企业纷纷惊呼百得在这个产品上根本挣不到钱啊？百得只是通过了预测曲线，然后把价格定在了未来，其他企业就不敢进入这个产品线，也证明了经验曲线带来的战略成果。
百得公司通过这一战略在20世纪60年代投资风险巨大的市场中成为了一只稳定增长的股票，被称为漂亮的50，这无疑反映了经验曲线的成功。
四、经验曲线的滑铁卢
美国德州仪器公司，在原来是做石油勘探技术的，在20世纪50年代，该公司成为发展迅猛的电子产品制造商，在得到西部电气公司的基础发明的授权后，公司开发一种全新的晶体管，当时对于新技术的投入是非常巨大的，而且相应的市场产品也价格高昂，比如计算器在当时为400-500美元。BCG在这个时候被邀请参与德州仪器的战略制定上，BCG组建了一支明星团队，项目成员中后来陆续创建了三家咨询公司，他们进入项目监理了一个大型的共享成本系统，并且监理非常缜密的模型，同时也证明了，如果公司向市场推出价格为10美元的计算器，那么不仅其年销售量达到200-300万个，而且给半导体成本下降的影响也对导弹制造产生影响，在1972年，这个战略开始了，计算器价格开始迅速下降达到了149美元，经销商和零售商们乐开了花，德州仪器计算器销售量一路飙升，有咨询顾问回忆道，其销售增长有时会达到每月40%的水平，德州仪器的计算器在1971年售出300万个，1973年销售出1700万个，1974年销售出2800万个，1975年销售出4500万个，最终销售额达到1亿美元，差不多占公司总收入的10分之一，成本和价格按照预期下降，BCG的分析也让管理层吃下了定心丸，公司在收到实际需求前就早早的开始投资新的半导体生产设施，同样如预测的那样，德州仪器在计算器市场占有了绝对主导的地位，然后往往一件事物到达顶峰就开始下落，德州仪器与经验曲线的滑铁卢就此开始了。
基于经验曲线和市场份额的战略引发了业内最惨烈的竞争，就像博弈论中的囚徒困境一样，竞争对手没有像想象中的那样退出市场，在看到计算器市场的迅猛增长后，很多新公司都陆续加入这场竞争之中，1974年在没干过经济进入衰退而计算器市场增长放缓时，小型企业的产品价格最终也达到了德州仪器的水平，并随着开展了一场血腥的价格战，在1975年计算器价格开始雪崩，德州仪器的库存大幅度贬值，让公司在第二季度亏损了1600万美元，对于其他公司只能破产了事，德州仪器因为各种微处理器的需求暴增弥补了计算器产品线的损失。
在那一时期，许多BCG的会议和演讲后，一些没有和BCG合作过的公司经常满怀怒气的对他们破口大骂，有时候还眼含泪水，这些公司高管说就是你们这些人毁了我们公司，BCG用经验曲线战略，降低价格提高市场份额，最终却陷入了一场无休止的血性价格战。
20世纪80年代，学术界和媒体都指出许多经验曲线的许多局限性，其中包括不同行业的曲线斜率其实非常不一样，在市场需求正在迅速增长的产品领域应用经验曲线效果最好，但是如果一些成熟行业中如啤酒和水泥，因为这些行业中积累经验翻倍的步伐已经非常缓慢，而且多数低效企业已经被挤出了市场，另外陷入经验曲线战略和不断压低成本的死循环，也会导致公司忽视消费者的偏好和技术创新，对于这一个案例人们喜欢举的例子是福特汽车，当时他的创始人的经典名言是：“无论人们喜欢什么颜色的汽车，我们只生产黑色的”他的T型车和流水线大规模生产标准品带来了巨大的成功，最后却把市场主导地位让给了通用汽车，并且在之后的整个20世纪都没有翻身的机会。
最后，不管人们批判和质疑经验曲线的各个弊端，但是我们不能否定经验曲线带来的贡献，经验曲线就像牛顿的万有引力定律一般，他是一个自然规律，我们应该思考的是如何有效正确的利用它，而不是忽视它的存在。
