本文为《创业维艰(Hard Thing about Hard Things) 》第五章：“依次管理好人、产品和利润”的读书笔记。

好公司与烂公司的区别

书中举了波士顿凯尔特人队篮球教练汤姆·海因索恩的例子，他曾是世界上最成功的教练之一，但却很快走了下坡路，以前球员会对他的大吼大叫有所回应，但后来根本不吃那一套。而作者从中领悟到的结论是：除了告诉了团队应该做什么之外，还需要明确地告诉他们为什么要那么做，管理人员需要保持和员工的一对一沟通。

对于产品设计的校招求职者/职场新人来说，这一条也可以作为选择公司与团队的重要标准。靠谱的公司团队里的主管、导师、项目搭档会在交给你一个设计需求之外，也明确告知你这个需求的目的、要解决的问题、最终要达到的业务和战略目标等，而不是让你闷头画个界面美化一下就好了；就算他们有时候忙起来会忘记，如果你主动做好向上管理去追问，也会得到一个清晰的答案，而不是含糊其辞的搪塞。

好的产品经理，差的产品经理

好的产品经理极其了解市场、产品线、生产线和竞争情况，勇于承担全部责任，以产品的成功与否来衡量自己，为了成功主动制订并执行计划，而差的产品经理总会有一大堆借口。

对于产品设计师来说，在执行项目的过程中，不可避免地会遇到各种类型的阻碍，如搭档无能、竞争对手太强、劳累过度、缺少引导等，但这并不能成为产品体验不佳的借口。用户不会知道产品背后你受到了多少的限制，他们只会嫌弃这个产品的体验缺陷，进而流失。好的产品设计师面对责任会勇于承担（而不是归咎为时间太紧、PM和研发不给力等），并主动思考如何推动问题解决。

好的产品经理对目标有清晰的定义，即“目标是什么”（与“怎么实现目标”相对），并能有效实施这一目标。差的产品经理只要想出“怎么实现目标”，就会洋洋自得，不可一世。

合格的产品设计师会在一开始对目标追根究底，明确地知道自己的设计最终需要解决的是什么样的问题，接到的需求对实现目标是否有帮助，把设计的精力用在刀刃上，而不是满足于把PM给的目标简单翻译成界面，却不去思考其目标深层次的合理性。比如说分享功能，好的产品设计师会去思考这个功能要达到的目标是什么，是提升新用户安装量吗？现在的用户为什么会想去分享？有没有更根本的途径如提高分享内容本身的质量和针对性来帮助实现这个目标？而差的产品设计师则会纠结怎么把分享的入口做得更加醒目、效果酷炫等。

好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。

竞品分析是产品设计过程中常见的一个环节，但不应为此付出过多的精力，如果只是亦步亦趋地照抄竞争对手的功能，那么就永远无法产生突破性创新，马跑得再快也成不了汽车。何况竞品的目标用户和适用场景和自己的产品并不一定完全一致，所以还是把重点放在对业务目标与用户目标的关注与思考上吧。

好的产品经理会拆解问题，而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。

产品研发是有生命周期的，在周期的不同阶段，产品设计的重心也会不一样，不能用同等的思维去对待。如初期的时候应该关注核心功能和竞争力，考虑如何让产品超值，快速迭代试错，而不是打磨每一个细节到完美；上线后则开始关注数据和用户反馈，思考如何实现市场占有率和收益目标等。

优秀人才标准的误区

书中提到招聘优秀人才的一个误区，即看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。

事实上，各方面都完美的人基本不存在，每个人或多或少有一些缺陷，全面无缺点有时也意味着全面平庸。而从雇员/应聘者的角度来看，我们应该清楚地知道自己的核心竞争力、长处所在，更好地扬长避短创造价值，而不是做一个什么都懂一点什么都不精的半桶水。

不要过于关注数字

书中提到一些达到了业绩目标却没有实现预期效果的例子，而其中一个重要原因就是过于关注数字。一些团队拼命将注意力放在客户获取和客户保留的指标上，但客户保留指标并不能提供足够多的细节，过度强调它的后果就是没有足够多的精力去深入了解用户的真实体验。

数据是有局限性的，亮丽的数字并不能代表真实的用户体验有多好，一张裸女的图片作为入口可以给某个新功能带来大量的点击，但这并不意味着用户有多关注和喜欢这个新功能。过于追求数据也许能让KPI变得好看，却可能因此损害用户的真实体验，看看有多少刷KPI刷毁的产品例子吧。

不能只汇报量化目标，而忽视质化目标，因为质化目标才是最重要的目标。为了当前利益实现最大化，其代价可能是降低竞争力和减少未来利益。

不要只关注数字，还要关注数字是怎么来的，有没有以未来的收益作为代价。眼光放长远，关注核心竞争力和未来发展趋势，即使在短期内难以衡量这些。