跟着大熊老师学管理(14)

#从管理到领导#

经理人兼具两个身份:管理者和领导者,二者是互补的关系。但现实情况是,经理人往往很注重管理者这一身份,而常常淡化领导者的身份。管理者往往以底线(制度、标准)来做事,而领导者往往靠上线(愿景、目标)来牵引。管理者履行职责的基础是职位权力,领导者发挥作用的基础是个人权力和人格魅力(个人影响力)

双重身份,必然应对着双重行为:管理行为和领导行为。管理行为必须组织化,领导行为

可以个性化。管理行为,在下级看来,往往带着有强制性和负面色彩,往往产生对立关系。管理行为组织化,是指上级在处理问题时,要依照企业标准而非个人好恶来做决策,避免下级把矛头对准上级,认为是上级个人有意难为他。领导行为,往往产生追随关系。领导行为个性化,是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是形似的,而领导行为各有千秋。

大多数企业频于管理,而乏于领导。如果一个企业的经理人员管理行为过多,而领导行为过少,上下级的关系就会紧张,上级在于不在,下级的表现判若两人。如果领导行为过多,而管理行为过少,则团队没有规矩,会陷入混乱。因此,经理人必须做好管理者和领导者两个身份的平衡。

从管理者到领导者的跨越,首先是角色变化,其次是职责变化,第,三是能力变化。

领导者有四个角色:探路者(探索航向),筑路者(整合体系),授能者(授能自主)垂范者(树立榜样)。探索航向:主动了解利益关系人的意图,并及时满足他们的利益需求,利益关系人包括客户、管理人员、员工和商业伙伴等。整合体系:整合、优化工作流程和组织架构,充分发挥人才优势,有效利用信息资源,从而根本改善团队的综合表现能力。授能自主:运用“双赢协议”规则,建立独特的工作文化,让员工和领导相互信任、共同进步,从而早日达到利益关系人的预期目标。树立榜样:坚持正确的领导原则,提升个人感召力。

领导者的职责就是发掘并诱导下属的底蕴,并能创造一个支持性的工作环境,使下属愿意全力以赴去达成目标。引导下属发挥最大潜能,是领导者的光荣任务,不可等闲视之,领导者通过愿景去感召下属,创造动力使任务沿着正确方向前进。总之,领导者的职责就是激励和支持。

领导者必须具备三项关键能力:激励他人,创新管理,变革管理。领导者首先要掌握激励下属的行为:通过改变他们的态度以调适其工作行为。同时,还要掌握通过优秀业绩和理解上,级达到激励上级的能力。对平级同事,通过跨部门写作,营造共赢格局,调动他们的参与热情。比知识更重要的是智慧,比智慧更重要的是思维,领导者要突破思维障碍,善于发现机会,及时作出决策,引领变革,将机会和创意变成现实。

从管理到领导的跨越,是经理人境界的提升,掌握高超的领导艺术,团队才会创造最佳业绩

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