#从管理到领导#
经理人兼具两个身份：管理者和领导者，二者是互补的关系。但现实情况是，经理人往往很注重管理者这一身份，而常常淡化领导者的身份。管理者往往以底线（制度、标准）来做事，而领导者往往靠上线（愿景、目标）来牵引。管理者履行职责的基础是职位权力，领导者发挥作用的基础是个人权力和人格魅力（个人影响力）
双重身份，必然应对着双重行为：管理行为和领导行为。管理行为必须组织化，领导行为
可以个性化。管理行为，在下级看来，往往带着有强制性和负面色彩，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指上级在处理问题时，要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。领导行为，往往产生追随关系。领导行为个性化，是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是形似的，而领导行为各有千秋。
大多数企业频于管理，而乏于领导。如果一个企业的经理人员管理行为过多，而领导行为过少，上下级的关系就会紧张，上级在于不在，下级的表现判若两人。如果领导行为过多，而管理行为过少，则团队没有规矩，会陷入混乱。因此，经理人必须做好管理者和领导者两个身份的平衡。
从管理者到领导者的跨越，首先是角色变化，其次是职责变化，第，三是能力变化。
领导者有四个角色：探路者（探索航向），筑路者（整合体系），授能者（授能自主）垂范者（树立榜样）。探索航向：主动了解利益关系人的意图，并及时满足他们的利益需求，利益关系人包括客户、管理人员、员工和商业伙伴等。整合体系：整合、优化工作流程和组织架构，充分发挥人才优势，有效利用信息资源，从而根本改善团队的综合表现能力。授能自主：运用“双赢协议”规则，建立独特的工作文化，让员工和领导相互信任、共同进步，从而早日达到利益关系人的预期目标。树立榜样：坚持正确的领导原则，提升个人感召力。
领导者的职责就是发掘并诱导下属的底蕴，并能创造一个支持性的工作环境，使下属愿意全力以赴去达成目标。引导下属发挥最大潜能，是领导者的光荣任务，不可等闲视之，领导者通过愿景去感召下属，创造动力使任务沿着正确方向前进。总之，领导者的职责就是激励和支持。
领导者必须具备三项关键能力：激励他人，创新管理，变革管理。领导者首先要掌握激励下属的行为：通过改变他们的态度以调适其工作行为。同时，还要掌握通过优秀业绩和理解上，级达到激励上级的能力。对平级同事，通过跨部门写作，营造共赢格局，调动他们的参与热情。比知识更重要的是智慧，比智慧更重要的是思维，领导者要突破思维障碍，善于发现机会，及时作出决策，引领变革，将机会和创意变成现实。
从管理到领导的跨越，是经理人境界的提升，掌握高超的领导艺术，团队才会创造最佳业绩
