我觉得整个SaaS团队的打造的核心还是还是要建立一支可复制，可规模化发展的销售团队。从招聘，到培训，以及最重要的日常辅导和管理，以及从线索到商机，商机到结单的整个一套漏斗的数字化运作方式，是支撑可复制，可扩充的关键个人认为，要可复制，可规模化，就得将每个销售链条部分，标准化，数字化。 

这里面，流程和漏斗的数字化管理机制，对于客单价不高的Saas型销售团队尤为重要。这中间的细节工作非常多，包括从销售入职后的培训，考试，日常演练，技巧培训和辅导等一系列措施的标准化，和制度化。以及通过漏斗来精准计算各种转换率，客单价，周期，勤奋度以及同公司平均等值的比较等，从而找出问题，不断优化。

SAAS软件销售有两个特特征：一是客单价不高，百度竞价玩不起。二是大力投入销售员地推耗不起，原因是如今优秀销售员稀少，懂云懂SAAS的销售不多，培养成本高与流失率大，销售转化率有低有高，人口红利消失了。主要是客户获取信息发生了改变，客户很烦一对一的那种轰炸销售，客户需要更加有质量的信息内容服务，则集中销售才能解决全新的TOB销售与降低企业运营成本。

TOB企业需要量化客户需求集中处理，购买周期，决策者是谁，支付能力。TOB业务讲究小规模多互动才能产生共鸣，不能按照TOC思维来运作，因为各个企业需求点不同与需要开放API端口给企业客户，有些功能不是每家企业都需要。

比如今目标是通过搜索引擎找商机的典范，纷享销客、红圈营销在铺渠道和直销上都令人称奇，销售易对互联网推广也比较看重！要线下推广，就认真学习和超越畅捷通。要线上推广，就好好学习和超越今目标；我看到许多软件公司都在百度推广，但是，大部分的效果都是打水漂。

原因很简单，一看他们的网站的落地页，也就是SEO做不好，给人感觉比淘宝的店主都还差。代理商亏损与僵尸用户问题，相信纷享也遇！实施的重要性，光完成交易还是不够的，黏性不够，关键要让客户真正的用起来，为企业创造价值，产生数据。SAAS比传统企业里业务实施成本低，基础IT设施不用关心，只需要关心业务。

我个人觉得，SaaS业务的关键还是老客户满意度，续费率或是持续使用的粘性。SaaS的产品与用户之间是零距离的，没有不对称信息，因此在找商机上很难依赖过度承诺或夸张似的说服。但在传统企业体系中，SaaS公司的早批客户很难获取，大部分大公司也只购买其他大公司买过的东西。这意味着成长迅速的初创公司是传统SaaS公司的最理想客户。这些公司预算充足，而且因为成长速度很快，不断有新问题要解决；

Saas的具体销售方式和一个公司的发展阶段有关,,进入期、成长期、成熟期、衰退期，都不一样。同样，我们有四类机会来源：全新客户、老客户重复购买、老客户交叉购买、替换竞争对手。销售成本最低的是老客户续费（前提是服务到位，客户基本满意）；全新客户需要由老客户推荐（口碑传播）；老客户交叉购买是增长点（对于产品不单一的公司来讲，但对于小而美的互联网公司来讲，这里机会不大，貌似是瓶颈）。通过培训让客户接受场景解决方案，软件则变成满足客户心愿的工具。

因为传统管理软件的渠道分销是多层模式，起到了软件从原厂接力传导到最终用户的问题。中国是一个熟人文化的社会，渠道多是利用手里的资源在做分销；然而，我观察到的SaaS产品转化率最高的是老客户（对软件来说是熟人）的推荐和介绍，且可以屏蔽渠道直与原厂交易。

那假如一个项目跟1—3年比比皆是，是因为传统管理软件厂商给渠道的利益空间足够大，比如说可以给到2—3折，而SaaS的给渠道的利益显然不够。没有利益说破天也没用。SaaS软件说白了是以租代买的方式，大多走的是低价的策略，用户每年有个续费的过程。这其实就涉及到了一个重复购买利益安排的问题，貌似目前还没有很多的解决办法，这会让渠道一方没有安全感，不知道啥时会被遗忘在墙角。

以下谈下大中小客户的问题：

小微型企业是价格敏感型，宁可选择多付出些“苦力”替换工具成本，另外，单个小微企业收入贡献度不高，需要海量的客群才能实现可信的收入规模；而大型或者超大型企业的SaaS变现并不容易实现，往往面临着几个问题：第一，大型企业的开拓成本不低，其决策链条是多个层次，往往需要逐步、慢慢深入的营销；

第二，大型企业个性需求多，经常出现“产品+定制”模式；第三，大型企业自身IT能力强，在学习和了解SaaS模式后甚至选择自主开发；第四，替换成本不高，众多服务商会更主动帮助他们切换到自己的服务或产品；第五，客群有限，仅几百万户大型或者超大型企业，竞争惨烈。

那小微企业的服务需求多种多样，单点打动费力不讨好，最需要的是生态圈式、全产业链条的服务。因此，工具型SaaS适合于各类小微企业的服务供应商，比如金融机构、人力资源服务机构、财务公司、广告营销公司、律师事务所等使用，以构建云上的企业服务场景与体系。

也就是说：小型企业要求产品的体验要好，使用起来够简单，切入点要准确；中型企业要求SaaS 功能相对比较全，集成性比较好；而大型企业更多希望SaaS 平台化，将上百种应用集中在平台上，并且对于SaaS的个性化定制要求很高。但是目前市场上开发企业协同软件的公司，尚都处于无法达到收支平衡的阶段。所以在市场不温不火的状态下，应扎根于各自的产品。

但是据我了解到真实的数据是，严格意义上来说，国内有8000万的企业级市场主体，但是真正以企业法人形式存在的仅2300万。在这2300万企业法人中，真正有交税记录的只有1186万。在2000万的企业里面自己有会计的，自己记帐的，全国大概在30%左右，剩下的70%都是代帐。

那对企业级的规模要有清醒的认识，不要自己把自己说高兴了，得冷静一点。不论目前企业的数据是1000万还是2000万，国家最主要的收入来源还是企业的增值税和所得税，而不是个人所得税。所以企业对整个社会的贡献是大的，而且将越来越大。

所以我们中国的SaaS要走到客户中间去，走到市场中间去，不能以美国和西方标准衡量我们的市场，让市场变得更加成熟，如果市场始终无法做起来，那么就无从谈起中国SaaS市场的商业模式。

我们国内的企业管理人员需要的是真正帮助企业盈利和提升工作效率的软件，更多的需求是围绕业务本身，而非“人”的要素。需要在移动端看到围绕核心业务，显著提升团队执行能力的企业级应用。而将社交所包含的元素（简单、高频、分享、互动），融入到此类企业应用软件中，无疑是让业务背上了加速器。

我们国内很多大公司都有自己的分销管理系统，但这些系统都是上个世纪的产品，没有什么移动性，很“重”，交互性不好。

个人在调研中发现大量企业员工通过QQ群、微信群，或是邮件的方式去做上下游之间的沟通和连接。但是这些信息是非结构化的，散落在不同的群内，企业很难沉淀数据和信息，这是刚需。

那现在我相信SaaS行业会向第二个层次过渡，即SaaS+PaaS。如果你有一个很牛的SaaS产品，但没有很强的PaaS做支撑，那么你服务的客户一定会局限在一个很小的范围内。

比如目前SaaS赚钱的姿式：

一、纯管理类的SaaS；

二、试图打造入口类的SaaS！

三、以连接为核心的2D SaaS；

四、业务走向交易VS 交易走向业务。

那我们一项一项来分析，纯管理类的SaaS是我们接触最多的，如今目标、明道这类办公协作平台，又如Teambition或者worktile这样的项目管理平台。他们都是切在做企业的内部管理，这类SaaS我们可以看到两种模式：一是像今目标那样一直坚持免费的打法，一是像Teambition一直坚持收费的打法。

免费的是想通过流量变现，收费的踏踏实实做应用。顾则对于管理类的SaaS，他们离着钱相对较远，通常存在的形态是协作、管理、工具，如果顺着从管理到业务再到交易这条路，那从管理到交易还隔着业务。

最后我用两句话来概括：从业务到交易和从交易到业务的两种方式的利弊；从业务到交易，有现金流赚钱发展慢，业务锁定客户有粘度；从交易到管理，靠补贴在烧钱发展快，不补贴就跑忠诚度低。

以Salesforce为例，他首先是赚软件功能的钱，这是第一层；通过分析CRM数据和与第三方平台的连接，可以通过不同的渠道获得其客户活动的提醒，marketing cloud最新的Active Audience服务可以挖掘CRM数据，向100多个网站投放广告。这是第二层，通过连接内外部数据来赚钱；

那谈一下API端口开放的SaaS的几点优势：

1、作为客户，能把精力更多的关注在传递“业务/服务价值”上，减少了对界面和操作体验的选择以及担忧。

2、对于客户，在处理大数据量或不确定数据量的时候只需要购买一个灵活的“流量规则”即可，无需考虑负载的硬件环节。

3、用户体验层面，客户完全根据需要订制，无需担忧用户在某个环节的流失问题但对于开发服务商，易于开发易于维护，不需要了解更多的后台结构和逻辑。

4、通过API模式，提供SaaS服务的企业能生成强生态环境提供更好的专业化服务。

但是在中大型企业中的客户软件或者服务费用是有预算制的，如果没有纳入预算的费用是无法支付的。基于API的服务私有化部署，客户是高度认可和接纳的；一旦涉及到公有部署和按需收费，就没有客户可以按照此模式结算了。目前投资商对私有化部署是不认可的。

那其实SaaS主要面向中小型客户，他们有足够的数量，这也是投资商喜欢的逻辑。在API化的应用层面前，但中小企业的接受度是极低的。首先，中小企业的采购环节很短，他们喜欢体验操作后直接下单购买，API的应用是无法直观体验的；

即便是做了直观体验，在实际采购的时候，他们采购的操作层面的“定制”服务，这个成本（时间和资金）都不是中小企业愿意的。因为中型企业要求SaaS功能相对比较全，集成性比较好；小型企业要求产品的体验要好，使用起来够简单，切入点要准确；

我们假设是客户的私有化部署无法解决计算能力自动增量扩充的问题，我们将API应用的计算能力迁移到公有云，客户通过租赁公有云+应用的模式付费，数据通过备份方案或者存储方案部署到客户本地。根据客户获取计算能力的值收费。但没有了界面的支撑，在小企业和中小型企业销售方面确实遇到了巨大的阻力；

那API SaaS的优势：必须非常好的契合了用户的使用场景。将服务能力体现淋漓尽致的同时维护了企业服务各类角色的利益关系。对于企业客户而言：满足需求和业务场景、省钱和在2-3年不落伍，这是对企业软件服务的基本需求。API化的应用服务很好地满足了这个特征。

总结：API的saas就是解决数据流通问题的，但小型企业要求产品的体验要好，使用起来够简单，切入点要准确；中型企业要求SaaS 功能相对比较全，集成性比较好；而大型企业更多希望SaaS 平台化，将上百种应用集中在平台上，并且对于SaaS的个性化定制要求很高。

SAAS到底是免费还是收费？

那我们接着回到Saas收费还是免费的问题上，这一直是SaaS行业争论的一个焦点。免费还是收费背后包含了四个元素：免费、付费、大企业、小公司。

排列组合，无非“免费+大企业”“免费+小公司”“付费+大企业”“付费+小公司”四种模式。“免费+大企业”有比较明显的硬伤，大企业数量少，要求高，差异化，不差钱，谈免费对他们来说意义不大。

“付费+小公司”模式在管理类SaaS和经营类SaaS上均有不少选手，经营类SaaS以易订货和千米网为代表。小公司更关注成本，把产品卖给他们需要具备两个条件，一是产品足够好，能药到病除地解决他们的痛点；二是足够便宜，让他们用得起。总体看来，这种玩法对市场的成熟程度有比较高的要求，SaaS的风口正在加速催熟整个大市场。有所不同的是，易订货走得是单品突击的路子，千米既有SaaS产品也有私有云独立部署，套路略有不同。

那我个人心目中的好的saas工具：1、具备共享经济形态的工具容易变现；2、工具应该让非开发人员使用才有更大的价值；3、工具能够聚合更多第三方资源。

提到工具软件，就不得不提WPS了，本人就是使用WPS续写这些文字的；那工具软件在国内版权环境下变现很辛苦，而说起来，WPS也是教科书级的工具了。甚至有大佬说，WPS基本是他目前用最多的工具，因为手机每打开一个文件都用上一遍。

其实WPS的生态架构得不错，可以购买模板，但是社交特性可以进一步提高。这些模板实际上已经替代了一些业务应用，比如维修工的工单。但值得一提的是，移动WPS变现更难，因为全免费。虽说现在的WPS有一些广告，但广告和用户体验之间平衡很难。

甚至与WPS某一位大佬交谈得知，他们天天想着能变成SaaS，估计微软也是这样想的。Adobe把卖license变成租用以后市值涨了好多，据说Autodesk也要开始只租不卖了。联想至此，其实稻壳的模式就很好，靠模板、内容增值，再加上广告收入，很多方面来说都是2C的玩法了。但走2C的广告和增值模式收入天花板太低了，毕竟WPS这样的产品做不到像猎豹那样的量级。WPS做模板、做文档存储其实是想往服务转变，让纯工具具有一定的SaaS属性。

其实2C的工具产品也很辛苦，最厉害的是安全类产品，可以绑架用户和操作系统。而像QQ这样的产品不是工具，其本质是服务。或者说QQ本是工具，因网络效应而变为资源富集性平台，这是2C工具，习惯上称为沟通工具。

谈一下企业销售商机：

其实企业的销售线索一部分来源于外部获取，比如参加展会、搜索引擎等；一部分是内生的。当一个线索进来之后，系统可以通过匹配系统内的线索和机会，从而向Sales推荐新的线索和机会。外部获取相对好理解，只需要曝光就好，但是内生却体现了系统的价值。

那再比如外勤365目标客户的销售模式不是以项目打单为主，更多的是走渠道、走分销。以销售快消品为例，销售路径是从经销商到门店，再从门店卖到消费者那里，这并不是一个简单的销售线索的管理。

为什么传统CRM在中国一直发展得不好？实际上就是因为这种销售线索的管理收效很难，销售人员不愿意填写，觉得这是无用功，企业为了改变，不但要上系统，还得做相当多的工作才能让CRM用起来。而往往一旦收效不明显，企业客户也就不太热衷了。而外勤365的产品就是从人员管理的角度出发，在分销体系中将人管理好，提升企业的线下销售效率，能够取得立竿见影的效果。

企业客户使用OA、CRM、ERP，实际上都需要从一个信息化归集开始，再到流程化更规范的过程。移动互联网到来之后，第一个变化就是原来收集不到的信息都能够收集到。但是如果用传统CRM的方法做CRM就存在问题，经常有企业提出，销售不愿意在电脑上录入商机，难道他就愿意在手机上录入了吗？显然不会。传统的CRM并没有改变用户最根本的问题。

那在外勤365的系统中，销售员不是录入销售线索，也不是录入商机，而是把市场一线的情况反馈给公司。传统的CRM是要录入销售线索、录入商机，比如我跟哪个客户有什么项目、金额是几百万、成交概率是多大等等。而现在不需要这样录入信息，销售员只要把门店卖货的信息、竞品的价格信息、经销商的运营信息采集回来就可以了，他本质上是完成信息互通的工作。

传统的销售过程存在诸多问题。比如你是一个矿泉水的品牌商，但你实际上可能根本搞不清楚你的矿泉水是从哪个店被卖掉的，一般只能知道卖给哪个经销商了，他库存卖了多少、还剩多少。至于什么时候卖给谁，是卖给了饭店？还是超市？还是学校？你都无从知晓。也就是说，对企业来说，他对市场的信息可以说是一无所知，为什么呢？因为没有“连接”，数据是“断”的。

那现在每个人手机上装一个APP，把市场上的信息都采集回来给这家企业，那么不光是采集的过程，其实还有传播的过程。比如企业说想要做个促销活动，那么执行下去后，它其实是双向的，实际上企业和人就由此连接起来了，这是对管理软件的一大突破。原来只是企业内部的东西，现在变成了能够扩散到企业之间，能够更多传递信息的东西。

我们看到外勤人员最大群体主要就是两类：一类是销售人员，这是众所周知的；第二就是服务类型的人员，他们对工单、对服务过程要进行管理，因为只有服务好了，客户才会下一次再购买你的服务，本质上都是为销售行为服务的。也就是说：真的懂销售，不是靠嘴，而是靠脑子和脚；

我觉得中国的第一代SaaS，很多企业都是被这个玻璃天花板所压死的。或者说可能还没有死，就像第一代的CRM公司，他们没有死但也没有发展起来，收入停留在四、五千万就上不去了，因为CRM领域上面有SAP，有Oracle，在人力资源管理领域有Workday。我听说Salesforce在中国只有几个销售，这些销售自己也不卖单，就通过channel，由channel报上去之后，他们就给一个很低的价格，把很多中国公司玩得很惨。

我现在看到两个最大的动作，一是每个SaaS厂商都提供自己通用的API接口，尽量和整个生态圈进行整合。二是现在美国又出来了一些公司，专门对各种不同的SaaS企业服务软件进行整合工作，他们做底层API整合，美国有一个公司专门做数据背后整合，尽量帮企业减少痛苦，比如说用15个系统无法统一的问题。

比如说云之家，刚开始两三年当中，也跟一些创业公司合作过，但也跟一些行业里面的巨头合作过。最后他们才发现最开始的设想和中间遇到的挫折差距很大的，最开始他们觉得是不是互换流量，用户换流量是不是效果就非常好，最后发现其实用户根本不买帐。用户最终看到的还是细节体验；

其实所有的合作都应该是开放的。最开始云之家和金山合作一个场景点，把IM嵌入到WPS桌面端，同时把金山WPS的APP也嵌入到云之家的APP里面来。最开始他们设想得很好，两家这样一合作，因为它的流量也很大，是不是可以马上带来一个流量爆炸式的增长。事实最后证明发现实际达到的效果不到预期的5%，差距很大。后来云之家就开始反思，尽可能不要过多的想很美好的东西，但是细节体验场景方面设计的不好。后来云之家做了很多优化，花了大半年的时间好好打磨场景，后面效果才得到了改善。

最后云之家也连接了一些创业公司的应用在上面。刚开始用户确实点的人很多，但是后面由于我们本身配合方面的原因，服务质量不是太好，客户抱怨也非常太多，甚至一度出现流量倒退。后来他们也非常的开放做了一些总结、检讨，重点优化场景。

再比如用友做云服务是不是很好做，用友那么多客户，做了二十七八年了，几百万客户了，跟现在saas初创公司相比好像很有优势。其实用友云服务也和创业企业一样，并没有立等可取的客户，其实他们的云服务的订单也是一张一张去拿的；比如说做2B的，因为你要拿订单，如果要完全基于线上，大佬坐收渔利，坐收钱，现在还没出现。你要么建很强的地推团队，但是你可能订单量和人均单产很低，你的成本根本撑不住，我们现在很多初创公司可能也面临这个问题。你要么按照渠道去做，渠道不赚钱，因为云的价格太低了。

那现在2B互联网服务切入点有三类：第一，从B中C切入——从企业中的个体自发应用切入；第二，从B中D切入——即某部门来直接应用。第三，从B中B切入。集成化更偏向于一种B中B的切入点。现在的趋势是越来越多自下而上的选择会成为企业选择软件互联网服务的主流。

现在大部分初创企业都不是土豪级的，它们对于效率的提高和成本控制都非常在意，最好是能够拿到很方便、用得很好但是价格又很低，甚至免费。而SaaS的选择是最佳方式，其集成性也不错，但SaaS企业的连接和互相集成仍然需要时间。

“从我的角度来看，更经济实惠是合作，SaaS企业互相合作，取长补短，互相结合；现实中大的服务商更愿意说集成化，小的厂家更愿意说碎片化；无论是集成化还是碎片化更应该关注场景化——怎么样让企业进入到一个场景化。

最后总结：2B的生意和2C的生意最大的差别是2B也是一个群体活动，不是单独个人的目标，组织目标是高于个人目标的，那个所谓的号称流量只不过是看起来有可能的假流量而已，因为我们会通过你的微信沟通，通过微信转化成京东的订单，但是我未必要通过微信做我的业务。生态一是要共享，共享消费者、共享客户；

二是共赢，必须要做到共赢，如果没实现共赢，那可能有问题，三是生态共生，大家一起在企业互联网浪潮下面共同生存下去。如果我推断不错的话，2018到2019年会是企业级软件的并购之年，大量的的SAAS会被并购，因为SaaS行业不会通吃所有的客户，只能各自做自己垂直领域的客户。

因为企业软件几大成本：获客成本、交易成本、实施成本、支持成本。SaaS把实施与支持成本大幅下降，现在谁能在获客成本和交易成本方面有大幅模式创新，将胜出。仔细研究发现老美的SAAS就是和大客户站在一起。大BOSS为搞五百强不惜代价；而且很多“大”单和具体SaaS无关；是老板的生意。

一般情况下牛逼的人有另外一个价值是“圈子”；不牛逼的产品再好，不能上升的“高级”圈子的认同，不可能成功；然，牛逼的人在那个圈子里就相对容易的搞定客户。美国人圈子很重：学校、俱乐部...慈善都是圈子，没有在这个圈子是搞不定事儿的。

还有就是中和小客户服务完全不同：中客户服务是销售；小客户服务电销，电话在缩减。SF的电话已经是销售职能非服务。中客户销售说销售人员；小客户100%电话和频繁骚扰 = 阿里巴巴电话销售。

老美搞“媒体或市场”活动，是面向“大”客户至上，以“奢华”为主，体现足足的实力！小客户的培训他们都懒得搞。因为新客户和搞定客户的套路：新产品的新客户是随机的，主动培育的方向未必发芽，都是干了两年再去总结经验，基于案例去拉队伍整理一条产品线。