见字问好，我是小毕。

最近偶然发现一篇招聘要求里写的一句话:要弱化工作边界，积极主动，勇于承担职责外工作，以结果为导向。

让我不由发起了一阵反思。我们到底应如何界定人际交往的边界，边界感是高点好还是低点好，它的关键点在哪？于是引出了以下的思考。

一、边界的定义

我看到有句话说的挺好，边界感是对所有权的认知。这个所有权的范围很大，如

物质上的：这个物品是我的，别人不用轻易用。

精神上的：个人的隐私不允许被窥探、个人的自尊不允许被人骂。

权限上的：你不能随意动我的人，不要随意插手我负责的工作、系统等。

综上这些，我更倾向用另一个词来表达，那就是【利益】。我认为的边界感便是个人的利益不容挑衅。

二、极端低边界

工作生活中不免出现边界低的人，通常会以"巨婴"这个词来形容这批人。其本质还是太以自我为中心，不考虑别人的相关利益，"我看上的东西就应该是我的“、”我认为对的事情，你们就应该配合我做，否则就要开始埋怨了"，诸如此类。

和没有边界感的人共事是很痛苦的，最终导致的结果往往就是互相埋怨扯皮，工作和精神内耗极其严重。

三、极端高边界

但从另一个角度讲，工作中还有一种边界感极强的人，往往朝着另一个极端发展了。即：是我的事我做，不是我的事一句话也不多说。一切以责任边界为主，不关心结果只关注自己的责任。这种一点柔性也没有的工作方式往往也不会高效，会有种有力使不出，打在棉花上的感觉。

这种情况在团队里更为常见，如:

项目经理想让项目团队内成员相互帮忙协同工作，保证项目质量，但项目成员只关注完成本职工作，不想额外付出。

项目总监想让项目经理之间相互协调资源，降低损耗提升利润。但项目经理更关心的还是自身的考核，并不关心整体损耗。

公司想让各地区负责人为整年战略共同发力，减少职责边界，更好创收上市，但负责人关注的是战略规划里对自己的考核，其他的只是适量的友情协助。

四、原因分析

其实从本质分析，之所以有这种现象，还是个人的考核标准和集体的考核标准有了脱节。我做好自己的工作就能拿到相关利益。不受结果约束。且就算付出了更多，也是领导层和公司获利，现有的制度分不到半杯羹。那必然造成这种现象。

如果一个团体里面，管理者没有对下层员工利益分配权限，如:他做不了员工的晋升考核、做不了员工的绩效分配、且只有他对结果负责，做好了利益都是他的，做不好责任也都是他的。 那最终一定是一个低凝聚力的团体。无论如何画饼、催促、警告都没法唤起团队的积极性，因为这是最基本的人性，任何企业任何个人都不能挑战人性。不要幻想通过洗脑通过个人魅力来让别人无偿付出。

五、 要如何做

如何避免低边界感，其实最简单的方式，在和他人交际过程中，想一下自己的权限，想一想他人的利益。即我是否有权限保证他的利益，如果是，那就安排任务。 如果没有权限，那就保持谦虚，你所让别人做的事情，只是帮忙，帮助是情分不帮是本分，千万不要因对方拒绝而埋怨。或者寻求找能决定他利益的人来谈判，保留自己的质疑即可。

如何解决高强度边界引起的信息孤岛和低效现象。我认为还是要靠联合KPI/股权绑定等策略，让相关者都对结果负责。不要想着既要又要，既想所有人共同努力，又不想所有人公共分羹，就这么简单。再就是持续建立良好的人际关系维护，不要过于较真，你帮助过别人，别人自然也就帮助你。

六、总结

边界艺术的本质是成本收益的动态博弈。我们既要有在会议室正式谈判划分责任的过程，也要保留在茶水间非正式谈话的空间。真正的高手如同交响乐指挥，既让每件乐器清晰独立，又能合成和谐乐章，这种在秩序与混沌间找到动态平衡的能力，正是数字化时代的核心生存技能。

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