个人特质和外部环境是复合型管理模式当中两个重要的因素，对其的管理一般是由胜任力评估和价值观评估来实现的。然而一些企业在实践中经常在胜任力评估与价值观评估之间发生混淆，尤其是价值观评估，企业常常容易把价值观描述成某种能力。这种误用也使得企业对两者的差异产生怀疑：价值观评估与胜任力评估在本质上是不是同一件事？这两种管理手段并用是否有重复评价的可能？

1.    胜任力评估

胜任力的概念最早被美国哈佛大学著名的心理学家大卫麦克利兰教授在1973年提出。当年，智力测试被广泛的应用于学校教育和企业的招聘中，其结果被用来预测一个人在未来的学业和事业上是否能够取得成功。然而，麦克利兰通过对相关资料的收集和研究发现，这种做法的理论依据并不充足，智力和天赋并不是预测一个人是否能够成功的可靠因素，那些传统的入职考试也不是预测工作表现的有效方法。他提出，一个人是否能够有良好的工作表现受到胜任力的影响，所谓胜任力，就是保证这个人在某一个工作岗位、角色或环境中能够拥有出众的工作表现的基础性特质。

胜任力包含许多因素，这些因素根据层级排列，构成了“冰山模型”。处于冰山最顶层的是“知识与技能”因素，它代表一个人能够做什么；在这一层级下面是“社会角色与自我形象”，代表一个人的价值观、对扮演的社会角色的认知、以及对自我的认知；在冰山的最底层是“特质与动机”，代表一个人的性格、人格以及潜意识的想法与偏好。这些胜任力因素对行为的影响程度，以及培养与改变这些因素的难度随着层级的下移而递增，知识与技能就好像是外露于水面之上的冰山，显而易见并且非常容易通过培训来获取和提升，这类因素对于工作表现好坏的影响是非常有限的，当岗位的复杂性到达一定程度后，知识与技能便不再是区分优秀与一般员工的必要因素了；而最底层的特质与动机对行为有最本质和最深远的影响，但也很难在短时期内被快速的改造。

关于胜任力的评估，麦克利兰提出了几点建议：

首先，要通过对优秀员工的观察和沟通寻找某一岗位的胜任力因素；

其次，评估应该能够反映个体通过学习或培训而产生的变化；

第三，应该告诉员工提升胜任力的途径，并且鼓励他们去做；

第四，虽然不同岗位都有其特殊的要求，但胜任力中应当包括一些广义上通用的因素，例如沟通能力；

第五，胜任力评估中描述的行为应当包含在日常情境中发生的操作性行为，而不仅仅是在某一假设情境中人们会做出的行为。

虽然麦克利兰的理论引发了关于胜任力的诸多讨论，也有很多学者提出了质疑和截然不同的观点，但时至今日，麦克利兰对胜任力的定义，以及冰山模型仍然是企业在使用胜任力或素质能力测评时最重要的理论依据来源。

2.    价值观评估与胜任力评估的差异

胜任力与价值观的评估确实存在相似之处，两者都是通过具体行为来界定的，因此在设计评估内容时很容易混为一谈，但是笔者认为，两者存在着本质的差异，因此不能将两者归为一类，也不能简单的用一种手段取代另一种。

首先，两者的设计立足点存在差异，胜任力评估基于业绩，价值观评估基于组织文化。从定义不难看出，胜任力指的是预测高绩效行为的特质，其目的是通过对表现优秀的员工的工作过程进行分析，寻找有助于高效完成工作的因素，并且将这些因素作为衡量未来员工是否有潜力表现出高绩效行为的标准。因此，

胜任力评估是一个能力测试，是为了判断员工是否具备高绩效所要求的能力，或者是否具备实现高绩效的潜力。

价值观评估立足于企业文化，旨在判断员工是否认同组织的理想和愿景并愿意为之付出努力，因此，它类似于员工－组织价值观匹配（PO Fit）测试，员工对组织价值观的认同感才是这一类评估关注的重点。不同于胜任力能够预测高绩效行为，对价值观的认同程度并不能对高绩效产生直接作用，但它确实能够对员工的态度、动机、行为等产生影响，进而导致有利或不利于高绩效的行为。

其次，在同一个组织内部，不同业务单元、不同岗位之间对胜任力的要求差异非常明显。虽然胜任力中包括了一些各岗位、各层级员工通用的工作能力，但在理论上，没有哪两类不同的岗位或层级可以共用一套完全相同的胜任力模型。与此相反，同一组织中的价值观应当被所有成员共享。虽然价值观的具体表现行为会因岗位和层级的差异而有所不同，但其本质上指向的是同一套体系，其终极目标是使所有组织成员在价值观上达成共识，避免明显的矛盾与冲突。

第三，胜任力与价值观评估在企业管理中的应用领域也不尽相同。

在大多数企业中，胜任力评估通常被应用在新员工招聘和人才选拔上，它能够使企业快速识别适合某一岗位的人才，减少因选人不当而为个人和组织绩效带来的消极影响。此外，胜任力评估还能够为培训提供更有针对性的指导，帮助管理者准确定位需要培训的群体和培训方向。

价值观评估同样能够应用于人才选拔，确保组织内核心成员始终报有与企业相一致的理想和目标。不仅如此，价值观评估结果的另一项重要用途是，判断员工是否能够长期的持续不断的为组织服务。企业总是希望将最核心的人才长期保留在组织中，让他们持续不断的为组织作出贡献，作为回报，他们也将长期分享企业的收益所得。

因此，企业在进行长期激励时不仅要选择绩效表现突出的员工，还要考虑谁能够与组织长期的走下去，此时，价值观的一致性便可成为衡量的标准之一。员工与企业的关系可以划分为利益共同体、事业共同体和命运共同体三类。处于利益共同体中的员工将工作视为养家糊口的手段，看重“劳有所得”，这类员工容易被短期利益（例如奖金）驱动，但是当物质回报无法达到预期时，他们往往是最容易脱离组织的群体；处于事业共同体中的员工以实现职业抱负为奋斗目标，他们或许不会因为暂时性的低物质回报而选择离开，但是当他们认为组织不能再为实现个人理想提供更多助益时，也不会因为丰厚的物质奖励而留下；处于命运共同体中的员工将企业的兴衰成败当作自己的使命，这类员工与企业文化和价值观高度契合，当组织陷入困境时，他们会不计个人得失的出谋划策，当组织日益壮大时，他们也会由衷的感到自豪。前两类共同体无法与组织价值观达成长期和稳定的一致，导致他们成为随时会脱离组织的风险因子，而命运共同体通过趋同的价值观与组织联结在一起，成为构筑组织成长与发展的核心力量，也应当成为长期激励的重点对象。

（孙波/文）