前言
我是从曹政的公众号「caoz的梦呓」知道俞军的，曹政是俞军的关门弟子，是我特别佩服、长期关注的人之一，他今年出的一本书《你凭什么做好互联网》，强烈推荐阅读。
文章列表
- 深度对话俞军：关于产品经理的价值、天赋、能力、成长及未来，最系统的分享
- 俞军跟我聊了三个小时产品（1）：用户不是人，是需求的集合！
- 俞军：为什么多数产品经理都不合格
- 专访滴滴产品高级副总裁俞军：做一个非标准化的产品真是太特别了
- 俞军：我做百度搜索与百度贴吧的产品方法论
俞军的12条军规
- PM首先是用户；
- 站在用户角度看待问题；
- 用户体验是一个完整的过程；
- 追求效果，不做没用的东西；
- 发现需求，而不是创造需求；
- 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；
- 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；
- 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；
- 给用户稳定的体验预期；
- 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；
- 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；
- 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。
这12条产品规则在产品圈一直流传，应该说是说了很多“正确性”的话，今天看来，这成了产品设计的常识。但如果放到5年前，甚至10年前，恐怕还是相当超前的。每一条都是很多产品人要交学费之后才能学来的感悟。
俞军的新3条军规
- 产品价值分析法：产品价值=(新体验-旧体验)-替代成本
- 用户样本量：用户即需求，用户是自然人的某一类需求，用户不是自然人，随着内外部场景变化会发生变化。
- 怀疑精神：自我迭代。
替代成本包括三个，认知成本、获取成本、使用成本。
商业价值=愿付价格属性-成本属性
这三条军规分别对应着：价值判断、核心概念、思维方式。
三类产品经理
优秀产品经理 = 天赋 + 努力 + 机遇
把努力这件事拆开来，里面又包含了两点，动机是第一重要的点，第二就是妥协能力。
C类就是不合格的。这类人群往往逻辑或者性格上存在比较大的缺陷，其实不适合从事这份职业，而且如果你仔细观察，行业里很多产品经理就属于C类的，即使是在P8、P9这个层面里，也有这样的人存在。
B类属于基本的逻辑能力合格，但洞察力较低的。他可以通过3、4年时间的锻炼成为一个熟练的执行者，一般行业内P6这个级别是个门槛吧，B类一般到达P6就很难再升上去了，除非有特别特别好的机遇去带动你成长，不然基本会维持在这个水准了。只能做执行者、创造突破能力不强的产品经理在行业内还是占一大半的。
A类就是具备洞察力，能推动一个产品突破的。这个人群是这个行业最需要的人群，而且往往跟天赋有很大的关系。俞军说，按他的观察对行业中的产品经理做分类，A类也就10%到20%，B类的话差不多一半吧，另外有3成其实是不太适合当产品经理的。
A类人才的洞察力怎么修炼？俞军老师给出了自己的答案：四个方向，逻辑，视野、同理心和自我否定的能力。
B类人才进阶：好的机遇 = （实践数量 + 高增长业务 ） X 好导师
好机遇的特征包括：实践的数量 + 高增长的业务 + 好环境 + 好导师（最好的情况下就是好导师 = 你的直接上司）
把产品经理按天赋分为 ABC 三类，那么不同的产品经理该如何培养？
C 类产品经理肯定还是有机会改变自己的。站在他个人的角度，可以去找低迭代、周期长的产品慢慢积累。有的行业可能是三五年迭代一次，像汽车行业，慢慢积累下去，总会比没积累的人更有优势。这些行业可能就是按部就班，尽力去做，你的价值总会产生的，所以从个人来说总是有机会的。
但是从整体行业来说，C 类产品经理的提升还是会较慢。从公司的角度，A 类的产品经理难找，B 类的并不难找，但发展快速的产品一般很少用 C 类。
如果产品经理天赋弱一点呢，你就在某个领域扎根，不断积累。
优秀的产品经理不应该这样，他应该经常换换领域，然后在不同领域积累不同经验，不管是不同业务还是一个业务上的不同岗位，无所谓的。他只要进来，不管去哪个业务我都高兴。只要是优秀的，他在这做一阵，你建议他换一个业务，有可能自己也会成长，而且这个业务经过一个更优秀的人过滤一遍，肯定也会有创造和提升。
产品经理的同理心是天赋吗？可以培养吗？
同理心跟跑步画画写作一样，是一个天赋，毫无疑问。但因为同理心在产品上的用途不是像跑步写作一样去争第一，不是要得世界冠军或诺贝尔文学奖，他只要达到某个程度，工作中就够用了。所以对大多数人来说，只要努力就行了，还轮不到拼天赋的程度。
努力主要从三个字上提高：愿、阅、历。
历，就是亲自经历。某一种产品用户感到痛苦，如果你自己亲自用过，这个经历是最扎实的。所以不管你做哪个产品，能自己用就用一下。当然有些产品可能很难自己去用，但这是最有效的，要多用。
阅，就是看别人用。不管是文字语音图片视频等，他们是怎么表达某个产品的满意或不满意，观察他怎么用，反正都是这些信息。你也可以从交流、用户反馈，从其他各种渠道，不管是自媒体或者媒体，都可以。
愿，你真的愿意去了解别人，站在他人的角度。有些人很冷酷，他可能很聪明，事情都明白，但他可能不愿意站在别人的角度去思考，他想我跟你根本就不是一个同类，不是一个级别。愿意站在别人的角度去考虑，这个事情特别天生。
基本价值观和理念，最核心的，还是以用户为中心，围绕用户去做产品。
方法论
所以，在设计一款新产品时，产品经理们只需要回答三个问题：
1）用户是不是真的有需要？
2）该产品能不能对公司的核心业务起到加分效果？
3）团队对这个产品的方向是否能驾驭？
产品的本质是让人的生活更美好，所有的东西都可以成为产品，甚至是一篇文章、一种理念、一个宗教.....给用户创造价值就是一切产品的本源。
但产品设计的本质是利益分配，所以你要掌握好各方利益的平衡，比如要让用户的净收益最大化。用户净收益=（新体验-旧体验）-切换成本，所以一个新的产品或产品升级，要尽可能提升新体验，尽可能将旧体验降为零，尽可能将切换成本降为零。
实际上，有时候用户需求会将很多产品经理带入误区，所以我们要从用户的反馈中区分什么是事实，什么是观点，也要从数据中看到需求的强烈程度。
这可以通过内部分享失败或成功案例加强学习，一个好的产品是基于每一个Case的分析，每一个Bug的掌握。我每设计一款产品，即使简单如用户界面，也会用大量的数据和事实去解释自己每一处设定的理由，这些论据来自于我对各种数据的长期监测和分析。
当然，你也要清楚产品生命周期的更迭总是从具有颠覆性的新技术开始的，但当一个产品无论怎么努力去改进，其对于用户体验的提高已经微乎其微了的话，那它的光芒与风头被另一个产品替代，也将是一种必然。
带团队
1）、在产品团队中，选对一个人，会大大提升团队的「战斗力」，而选错一个人，会给团队带来可能很严重的「伤害」。用有经验的人可能一时轻松，但如果他不能再跟着产品成长，将来你会更累；用有潜力的人，现在你可能要多付出一点来带他，可是将来他会加速成长，比你对产品的理解更深。「以文取人」之后，还要看这个人是否喜欢并能够投入的做这个工作当中，喜欢的投入，和没有感觉的投入呈现的效果完全是两码事。
2）、选对人之后就要考虑如何用好他（她），培养他（她），不能浪费人才资源，首先一个大的原则就是要——充分授权，目标管理。当团队的成员出现意见不一致的时候，要尽量在把控关键点前提下将「试错」的机会留给团队成员。因为如果这个成员的想法此次被证明是错的，那他（她）就会从「错」中学到最多的经验，从而尽快成长。如果领导的意见被证明是错的，那团队成员将没有机会获得「错事经验值」。
3）、「助理比经理更懂，经理比总监更懂」，越专注了解一件事情的人越有发言权，最差的方式就是向上分享，单线汇报。需要培养个人持续否定自我的精神，而不是只顾着推销自己的观点，永远站在事实的一边，自己的结论会越来越正确。对于做产品而言一般是一个团队的功劳。目前，整个社会太在意创意的原创性，创意虽然值得鼓励，但是整个团队的对产品完善升级不能否认。把创意唯一化，扼杀其他人的贡献及价值，是整个社会的毒瘤。
产品经理的价值
产品模型决定业务天花板
运营和产品并不矛盾
产品模型和用户价值决定的是产品的天花板，接近天花板的过程，还是要靠各职能包括运营协力，所以是不矛盾的。
体量小的产品，产品改动对于数据的反馈是不大的，但运营随便搞个活动数据就上窜下跳的，因为产品的天花板是被产品模型所决定的。对于数据体量很大的产品，运营行为就没有那么强的拉动能力了。
当一个产品的模型比较稳定的时候，你能调节的东西比较少的时候，要靠运营改变用户认知来产生价值的。
用户体验
1)、用户体验是一个完整的过程。
2）、用户体验因人而异。总之，用户体验因人而异，公司能力也各有差异，即使某些方面的用户体验不如对手，依然可以扬长避短，在更多角度针对不同用户群针对性的改变用户体验。
3）、用户体验因时而变。早期的互联网用户主要是单向的获得网络内容，需要「上」网。但随着网民数增长，随着宽带普及，用户反哺给互联网的内容越来越多。
