公司的总目标是销售、利润。

1、深淘滩，低作堰

深淘滩：确保核心竞争力的投入，确保对未来的投入，及时在金融危机时期也不动摇；他给你是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。

低作堰：就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

2、单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。

3、生意之道，不是用利己的方式达到利己的目的，而是用利他的方式达到利己的目的。

4、别的公司追求产品的性能价格比，我们追求产品的终生效能费用比。

5、追求利润还是追求增长？ 虽然增长始终处于优先地位，为了提高市场占有率，甚至短期内不惜牺牲很多利润，但从长期来看，没有合理的利润、没有自身创造的现金流支撑的增长是不可持续的。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。长期有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看产业格局以及商业生态环境的健康。

6、企业必须保持合理的增长速度。只有靠管理，靠服务。不顾安全的快速发展不是我们的追求。必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下来交接班。

7、市场机会第一，盯紧有效增长，然后再考核人均收益。

8、技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求增长的前头，敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。

9、很多知识智慧在客户手中，我们要多与客户打交道，乐意听取客户意见。客户骂你的时候就是客户痛的最厉害的地方，客户的困难就是需求。

10、深刻理解客户需求？  

i 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么？  市场的需求是创造的原动力，我们的客户应该是最宠客户，而不仅仅是运营商。

ii 已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

iii 我们一定要搞清楚客户的基本需求是什么，做好规划，先把基本的、主要的使用功能开发好，开发得非常优秀。

iv 坚持不断提高企业的核心竞争力，由技术导向移向客户导向，根据客户需求，提供全套解决方案，开发低成本高增值的产品，提供良好的全面的服务体系和管理体系，建立公司长远的客户反应度。

v 反对孤芳自赏，要做工程商人

       以客户为导向，而不是以技术为导向。总体原则是以一大类客户（最终客户、不是签约客户）为中心，以客户需求为导向，提供解决方案，围绕最终客户来考虑做什么，怎么做，如何持续发展。

       华为发展任何一块新产业单元，最基本的底线，就是在中国市场，能够养活自己，能够有利润。

       我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，这不能算是不谦虚。

vi 客户需求已越来越多的从买设备转向了关注解决方案。要向客户提供针对性的综合解决方案，针对综合客户需求负责。

vii 我们既要关注客户的现实需求，也要关注他们的长远需求。真正理解最终客户的真正需求是什么，帮助客户去适应发展。

11、任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业 才能产生价值，在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。

12、光卖产品是称霸不了世界的，还是要质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，我们的技术领先最多一年时间。

13、寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。

14、要特别关注机会点，要迅速地集中能量，要有市场的敏感性，要有快速响应能力，特别是关注客户需求。既要关注长期的目标，也要集中力量抓住近两年的机会。

抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；住不住战略机会，不花钱也是死亡。当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。我一直认为我们高科技企业机会是大于成本的，只要符合机会，成本的增长是可以理解的。

机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，西方公司以资源驱动企业的发展，我们更多的是强调机会对公司发展的驱动。

14、10%的地区拥有90%流量的价值观念：即投入90%的资源，争夺10%的高价值客户和地区。而不是在所有地区和客户都加大投入。

15、主张业务导向、产品导向，以利润为导向，但是不为利润所送，我们需要的是未来的机会。

16、为了拓宽明天的市场，每年从销售额中提取10%~12%作为研究经费，紧紧抓住战略机会不放。公司保持适当的盈利水平即可，要合理消耗部分蹲起收益，加大投入，已促进公司长期竞争能力的提升。公司给预研的定位是费用估算占研发投入 的10%，只能在10%的范围里使用，钱如果浪费也就浪费了，但不能多花钱，没钱时也不能给。公司投资讲究正态分布，对于投资，我们有两个牵引：一个是客户需求牵引，一个是技术牵引。

17、未来企业间的竞争是产业链之间的竞争：现代企业竞争已经不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与其他供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商在同一条船上。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。我们要开放，分享利益。

真诚的善待供应商，必须和供应商建立战略性伙伴关系，才能保证器件源源不断的供应上来，公司才能快速发展。友谊不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要实现双赢。

重视但不敌视竞争对手，他们是我们重要的老师。

18、把握好方向，谋定而后动，要急用先行。不求完美，深入细致的做工作。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。抓主要矛盾、主要流程，加强对共性化的东西的归纳和规范，个性化的东西可以用行政文件来规范。

一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。要在组织、流程、IT等方面建设使用市场需求和及时满足客户需求的管理体系，否则，公司在扩张就会出问题。扩张的同时必须能控制得住，完备的监管体系和强大的监控能力必须同步跟上，在不具备监控能力的情况下盲目扩张对公司是危险的。

19、在世界动荡不安的这个时代，我们一定要清晰自己的战略，不要盲目的做大，更不要盲目的铺摊子。不能持续带来投资收益的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。

20、推进公司前进的最主要因素是机制和流程。我们留给公司的财富只有两样：意识我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，而是对人的管理和激励机制。大规模不可能自动地带俩低成本，低成本是管理产生的。不抓人均效益增长，管理就不会进步。

淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。

首先：1、去除不必要的重复劳动  2、缩短流程，减少审批环节。  3、确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策  4.把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调到操作岗位上去  5、把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。

21、核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。我们公司的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，注意越多，人心越乱，管理就越没有希望。

公司必须在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度。

提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作。算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%（需要具体测算）。研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿去研究。如果减少30%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。