【想象中1】
与老板保持良好的互动，有理有据跟老板汇报项目延迟的原因，并提供解决方案，迅速推进
【实际上1】
老板劈头盖脸，一通责问“Why? Why? Why?”
【想象中2】
当团队成员火急火燎的通知你，出现项目风险时，你游刃有余说：“淡定”，拿出预备方案，将风险的火苗捻熄在摇篮中
【实际上2】
风险出现，导致项目延期，一脸错愕的你，条件反射式对着电话喊“What? What? What?”
【想象中3】
坐在办公室，啜一口香气氤氲的咖啡，不急不慢地推进各项工作
【实际上3】
截至日期要到了，项目进度未达到预期，你急得像热锅上的蚂蚁，不停的念叨“How? How? How?”
想象是丰满的，实际是骨感的。在我管理项目的生涯中，让我“痛不欲生”的项目，也恰恰是成长最快的项目，一个是智慧消防项目，一个是呼叫中心项目。
智慧消防项目是别人跟了一半的烂摊子，项目中断好几个月，我一周之内上手，给项目擦屁股、解决历史遗留问题，同时推动13个区分，重新推动项目。算起来，当年也是增加了3000户，一年带来超过7位数的收入。
呼叫中心项目是全广州联通找不到一个人精通产品、精通资费、精通流程的情况下，我成了光杆项目经理，领导介绍了懂产品的代理商和负责支持项目的供应商后，就一个人孤勇奋战了。最后结果是美好的，一年带来超过8位数的收入。
也是从这两个项目中，我积累了大量的经验和教训，从一个被项目追着赶，到推着项目有条不紊前进，从一个每天被催命一样问“Why? What? How?”，到从容应对：
1.滞后的原因如下；
2.可解决的方案如下；
3.需要的时间预计如下；
4.其中可能还会出现的风险如下；
5.需要领导支持如下。
偶尔还有几次是我催着领导，“X总，审批到谁哪里了，已经2天了，下午开会您跟他说下哈，我已经电话、短信、微信轮番骚扰过他了”、“X总，这个经费需要Y部出，这个您得跟分管副总沟通下，不然项目就卡在这里，推进不了。辛苦您了~”
通过实战经历，关于项目管理，尤其是时间管理，得出3点心得：
1.关于项目的计划，一定要做的详细，该考虑的点要考虑到，磨刀不误砍柴工。我不喜欢冒进，但有时候被各种因素逼得提前进入项目实施阶段，就赶紧的部署营销动作，开展产品培训，管控营销团队等。
比如：有时候产品的激励政策未出，或者跟营销团队承诺的激励有出入，营销团队直接撂挑子不干的事也发生过，船没有浆，怎么前进得了，故而导致项目推进困难。
2.给项目前后留富余时间，俗话说计划赶不上变化，顺利的情况下，3天可以做完的事情，你估算时间时写3天，自己挖的坑，含着泪也要往里跳噢。
比如：一旦你的合作方领导出差了呢？一旦你的客户反复了呢？一旦客户经理请假了呢？一旦来了个审计和315，该下发的政策没有了呢？
3.跟领导时保联，时刻沟通项目进度。顺畅时汇报进度，不顺畅时更要跟领导沟通了，第一让他心里有底，第二可以获取他的帮助。
比如扩容呼叫中心坐席3200个的时候，机房的插座不够用（这个细小的问题，最容易被忽略了，包括当时拉进团队的技术人员，也没有考虑到），最后协调ICT部、客响中心、金发机房、合作方、运维部等，3天后终于解决。愚蠢的我，觉得不应该麻烦领导，解决了就解决了，让他少操心点。故而汇报项目的时候，领导竟然说我没做事，本周没进度！** 解决问题了，也得跟领导汇报以下吧，别一个人闷声做事，职场不需要做好事不留名的雷锋。**
比如扩容呼叫中心时，联通自有的太阳城机房，没有机柜了，有2个办法，1个是新建机房，1个是使用合作机房。
新建机房，要投资上亿、还要各种政府审批、还要考虑到设备通风、采光、温度、防水防尘防鼠蚁等，关键是等到建好都是猴年马月了。所以方案一PASS。
合作机房，就算是合作机房，联通也是要给钱的啊，问题是一个月几万块的支出哪个部门出呢？这件事情，让我见证了大央企的200%内耗。事情好复杂，要写可以出书了。简而言之是，谁也不愿意出钱，皮球踢来踢去。所以方案二卡死。
项目进行到这里就是死胡同了，合作机房这里也许有突破后，这种就需要更高层的领导协商了，不是我个小小项目经理可以解决的。跟领导汇报此事后，领导沉思，没有下文，没有结论。越没进度吧，就越不敢找领导，也不敢跟领导催这件事。直到有一天，领导目光炯炯的看着你说：“为什么没进度？” 唉……
经验教训就是，越没进度，越要跟老板说，越是死胡同，越要跟老板一起想办法，直到老板说：“OK，这个事，暂停”，得到确切的指示后，才中断项目，不然就一直跟，对方是领导也照催不误。
关于时间管理，今天先写到这，明天写PMP项目管理中的7个模块，包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定计划和控制进度等。
