1.摘要

从我们经历的几个设计思维项目来看，这些项目会在非常短的时间内产生大量知识，采取很多决定。随着时间的推移，这些知识会渐渐变得模糊，而当初为什 么做那样的决定也就变得不太清楚了。由此产生的不确定性会给设计思维团队造成困扰。在这篇文章中，我们会用一个实例来介绍如何用影响导图（Impact Map，一种思维导图）捕获设计思维过程中收集到的知识，以及如何用影响导图做出清晰的决策。

2 动机

设计思维已经成为一门完善的设计创新思想方法论。设计思维的一个重要优点就在于工作团队可以非常迅速地做出一个原型，让想法变得具象，可以用原型来收集利益相关者的反馈。

然而它也有弱点。在设计思维过程中会创造很多知识，而这些知识很难用结构化的方法捕获。此外，在项目期间还要重新聚焦几次。设计思维团队需要一个基础来做出良好的决策并记录下来。（a）捕获知识和（b）拥有做出和记录决策的基础。这两个都可以得到影响导图的支持。

3 工具

图1中是本文要探讨的工具。设计思维是过程工具，影响导图是我们要重点讨论的结构化工具。

图1.工具

3.1 设计思维

大家对所要解决的问题通常都不太了解。这样创建的解决方案只能部分符合或完全不能符合潜在的预期。设计思维过程可以帮我们克服这个困难。首先经过分 析，我们可以正确并全面地理解问题。根据对问题的理解，可以为值得解决的问题做出问题声明。我们能得到想法，并用原型验证这些想法。

在图1中，设计思维过程被投射到了埃里克·里斯1提出的学习－构建－测量周期上。由此得出了理解、酝酿和测试三个阶段。所有阶段都有发散期（产生尽可能多的信息）和收敛期（专注于最有希望的事实）。我们用颜色来区分在过程中的哪个阶段处理哪些工件。

理解阶段是为了得到对最初挑战的常规认识。挑战被记录在洋红色即时贴上。然后分析受该挑战影响的利益相关者（黄色）。最后工作团队通 过访谈、以利益相关者的身份换位思考或查找其他领域的类比来得到对相关者需求（橙色）的见解。这一阶段的综合成果通常是一个角色和一个我们可能会如何 （How Might We － HMW）的问题。比如说，HMW问题可能是这样的：“我们可能会如何帮助读者学到一些设计思维的新东西”。

酝酿阶段的目标是找出尽可能多的想法来回答HMW问题。然后从这些想法中找出一个或几个最有可能的，然后测试它们。当从这些想法上创建出原型后，这个阶段的成果就非常具象了。

测试阶段的目标是得到相关者对原型的反馈。这些反馈会影响前一阶段构建的所有工件－挑战本身、利益相关者及他们的需求。当然，这些反馈还能让我们对这些想法如何满足相关者的需求有更深刻的见解。

3.2 影响导图

就像戈伊科·阿季奇的书2中所描述的那样，影响导图是一种强大的方法论，让你专注于目标－为什么，找出正确的角色－谁，得到正确的影响因素－如何，并最终定义出正确的交付物－什么。

在设计思维项目中，我们发现在不同阶段的发散期中构建工件（相关者、需求、想法）时，影响导图非常有用。在收敛期重新聚焦于最有希望的工件时，影响导图也能帮上忙。这些工件主要是HMW问题和原型。

因为在某个设计思维项目中使用影响导图，我们找出了一个让参与者感觉不爽的重要差距。因此我们开始修改影响导图。头两级（为什么和都有谁）跟第三级 完美匹配的会导致困惑或过程中的额外步骤。设计思维的一个主要原则就是专注于相关者的需求。但这些需求不是直接连接到影响导图中的影响上的。当然，它们是 相关的，因为这些需求是影响中所描述的让相关者采取行动的推动力（比如这篇文章的读者想学到些新东西（需求），影响是他们会读这篇文章）。

所以我们在图中放的不是相关者的影响，而是在设计思维过程中找出的需求。对于在接下来的设计思维项目中所采用的影响导图，我们已经积累了足够的经验。从图1中的颜色也能看出我们如何根据自身需要使用影响导图。挑战处于影响导图的中心位置（洋红色），相关者是第二级（黄色），相关者的需求是第三级（橙色），然后下一级是各种想法（绿色）。

另外我们还开始在经过修改的影响导图中收集推导出的HMW问题，作为酝酿阶段的起点。这一阶段会为可能的解决方案产生很多想法。我们把它们统统加到 影响导图中，作为可能的交付物（是什么）。然后我们再次借助影响导图聚焦于最有可能用来创建原型的想法上。下一个迭代由此开始。收集到的反馈可能会迫使我 们改变挑战、相关者、相关者的需求或已经产生的想法。

4 例子

为了阐明如何使用上面介绍的工具，我们会给你讲一个简短的例子。这个例子会介绍一个完整的设计思维过程周期，并创建一张影响导图。

4.1 挑战

一位活动经理组织了一次会议，很多人都注册了今年的这次活动。“如果明年还能有这么多人参加会议那该多好啊”，他想。为此他发起了一个设计思维项目，并将下面的挑战交给了他的设计思维团队：“我们需要为明年的会议制作一张海报，好让明年的会议还能有这么多人参加。”

4.2 理解

设计思维团队开始处理这个挑战，他们从理解阶段开始。为了记录结果，他们创建了一张影响导图。首先把挑战作为起点放到影响导图上。团队中的一位成员 提出：“挑战中已经给出了一个解决问题的想法－海报。那会束缚我们的观点。我们要知道有哪些相关者会受到这个挑战的影响，并且必须清楚他们的需求。”这个 团队将活动经理、与会者跟合作伙伴当作最明显的利益相关者，把他们都放到了影响导图上（图2）。根据配色规则，工作团队用黄色即时贴来表示相关者。

（点击图片可以查看大图）

图2：理解阶段的影响导图

“我们应该先访问哪类相关者以便了解他们的需求？谁是最重要的相关者？”，一位团队成员问。设计思维团队决定先访问参会者跟合作伙伴。这两类利益相 关者都在影响导图上标记出来了。完成采访后，他们以采访结果为基础确定了这些相关者的需求。比如合作伙伴想销售产品，还想扩大他们的网络。设计思维团队把 这些需求用橙色即时贴加到了影响导图上。从参会者那里得到最令人吃惊的结果是他希望注册要简单。工作团队把它确定为对挑战影响最大的需求。他们以此为基础 修改了最初的挑战。HMW问题变成了：我们应该如何帮参会者尽可能简单地注册？

HMW问题是接下来的酝酿阶段的基础。请接受这一事实，最初的想法建议－海报－已经不再是我们任务中的一部分了。跟相关者的访谈让工作团队认识到了利益相关者真正想要的是什么。

4.3 酝酿

酝酿阶段从“负面头脑风暴”开始。也就是说我们要找出怎么才能让参会者注册更加困难。我们很容易就列出了“要1000步才能完成注册”或“不告诉他 们在哪注册”等答案。团队收集了很多想法，并把它们的意思反过来以完成真正的任务，让注册变简单。这些想法也被加到了影响导图中（图三，即时贴）。设计思 维团队要再一次集中关注点，这次他们选了“在哪注册很清楚”作为影响最大的想法。

为了让想法具象可见，并能让相关者对它进行测试，设计思维团队创建了一个原型（图4）。这个原型是一个向参会者指向明年会议注册地点的箭头。

（点击图片可以查看大图）

图3:酝酿阶段的影响导图

4.4 测试

设计思维团队向本次会议的一些参会者展示了他们做的原型。问道：“如果您见到这个箭头，会去注册参加明年的会议吗？”。他们得到了不同的反馈。有些 人愿意注册，但有些人希望得到更多的信息，比如时间和费用。在将这些反馈纳入下一轮设计思维周期的考虑之中后，设计思维团队可以做出更加先进的原型，或者 把重点放在完全不同的地方。

图4: 原型

此外设计思维团队还把第一个原型和反馈给活动经理看了。活动经理看到最重要的问题是注册的简单性后非常吃惊。他同意工作团队放弃他最初的想法建议，给出另外一个更能满足相关者需求的建议。

5 结论

影响导图相当于设计思维过程的数据库，用来保存产生的工件。在理解阶段创建的工件－相关者和他们的需求－相当稳定。当然，基于测试阶段的反馈，也可 能加入新的相关者或额外的需求。根据对挑战的影响程度，可能会随时进一步调整需求的分级。对级别最高的需求，会有HMW问题对它进行描述，并加到影响导图 上。在酝酿阶段，要基于想法对HMW问题的影响添加它们，并确定优先级。会根据影响最大的想法创建原型并加到影响导图上。跟理解阶段的工件相比，想法和原 型的稳定程度要低得多。

因为影响导图中包含了设计思维过程中收集到的所有知识，所以它给决策制定提供了相关的上下文信息。基本原则是选择对挑战影响最大的工件。所有决策都记录在影响导图中。

6 文献

关于作者

马蒂亚斯·埃丁格博士在凯泽斯劳滕大学研究物理，他在萨尔大学取得了他的结晶学博士学位。 他已经在SAP AG工作了16年，在各种产品管理和需求分析方面拥有丰富的经验。他接受过作为系统性教练的训练，这种训练是应对设计思维教练挑战的完美补充。

于尔根·瓦格纳博士曾在朱利叶斯 - 马克西米利 - 维尔茨堡大学攻读物理专业，并取得了高温超导的博士学位，他已经在SAP AG公司工作了20年。他是一名经过认证的的敏捷测试工程师，还是一位设计思维教练，他经常利用自己丰富的实践经验举办以质量和设计思想为主题的工作坊。

查看原文链接：Capture Knowledge and Make Decisions Transparent in a Design Thinking Process