本周书籍：《执行：如何完成任务的学问》

作者：拉里·博西迪(Larry Bossidy)&拉姆·查兰(Ram Charan)

本系列为读书笔记，仅作为书中重点收录并简要评价。全书读后感请见《执行力是个伪命题》

小结：要素二是说需要在组织建立起一种整体的氛围和文化，重点是要改变人们的“信念”和“行为规则”，而方式则是需要将业绩表现与奖励联合起来、进行积极坦诚的沟通，形成公司自己的“社会运营机制”，最后强调领导者要为此负责。

第二部分：执行的要素

要素二：建立文化变革的框架

1.运营型文化

●大多数进行文化变革的企业之所以失败，原因在于它们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。

●只有当目标是执行的时候，文化变革才有可能真正实现。这种框架其实非常简单，根本没有必要事先研究任何复杂的理论或进行繁琐的员工调查——所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员工行为。首先你应该清楚的告诉人们公司的目标是什么，然后你会与大家讨论实现这些目标所应当具备的条件，并把它作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。

●一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑要去改变该组织中的价值观念。这种观点是完全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和准则，比如说诚信或对客户的尊重，这些更可能需要强化，而不是改变。

●能够影响到组织具体行为的信念更需要改变。这些信念的形成因素有很多，比如所接受的培训、个人经历、对公司未来的理解以及他们对领导言行的观察等。只有当这些因素发生变化从而使人们相信他们以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的改变。比如，如果员工相信做好做坏的结果没有什么区别，就不会努力去追求更好的表现。

2.将奖励与业绩直接联系起来

●行为变革的基础是把员工的业绩与奖励直接联系起来，并使这种联系变的透明。它可以告诉组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的。

●很多领导者会毫无原则地对员工进行奖励，也无法取消奖励或对业绩不佳者进行惩罚，结果整个组织陷入混乱。

●对员工进行评价的过程必须非常客观公正，评选的标准也应该建立在客观的行为和业绩标准上。

●无论是用什么样的奖励方法，目标是一样的：奖励系统必须带来正确的结果。在评定时，不能把数据作为惟一标准，还应该考虑到人们在工作中的具体行为。（结果+行为考核）

●将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的必要条件，但不是充分条件。

3.执行文化的社会软件

●公司有自己的“硬件”和“软件”，“硬件”包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计及现金流控制制度、内部交流系统、权力分配等；“软件”则包括价值观、信念及行为规则，以及其它一切非硬件的东西。硬件和软件结合，形成了社会关系、行为规范、关系权力、信息流和决策流。

●软件的一个关键部分就是社会运营机制，包括一些正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件交换——任何可以对话的地方。要想成为一种运营机制，必须满足两个条件：它必须是全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限；其次，只有在持之以恒地实践社会软件的行为和信念的情况下，社会软件才会真正发挥作用。在彼此相联并评估和薪酬系统联系起来以后，社会运营机制将共同成为我们所谓的“公司的社会运营系统”。这种运营系统将对企业文化的形成带来直接影响。

4.积极开放的对话的重要性

●如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和轻松的方式讨论当前的实际情况，就不可以建立一种真正的执行文化。这种对话可以使组织有效的收集信息帮忙做出正确的决策，并且能够激发人们的创造性。

●活跃对话的前提是对话者必须解放自己的思想并坦诚相见。大公司不能直接面对现实的原因常常在于他们的谈话是无效的，真正重要的是对话的质量。

●对话的目标是要大家提出不同的观点，对每种观点的利弊进行分析，然后以一种坦诚的态度对这些观点进行总结。

●如何引导人们进行开放式的谈话呢？首先应该从高级领导层开始。

5.领导者的行为将决定其他人的行为

●衡量一个企业文化变革的最有效的尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。