7  比做什么事更重要的是找对做事的人

        人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即赋予谁责任来决定做什么事。

        当你很清楚你要用什么样的人，并且熟知你安放到这一岗位的人选，那么你就能想象得出事情会做得如何。

          "要用比你强的人”，要真正取得成功，我需要做员工的智慧，他们当中的许多人，演奏乐器都比我强，如果我真是个伟大的智慧，我就能找到比我更强的指挥，并招募过来。我的最终目标是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐享其成。

        到最后，要做的事很简单：

        1.记住目标是什么。

         2.把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉她们怎样做能够达成目标（这是属于微观管理，故略逊一筹）。

        3.让他们尽职尽责。

        4.如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。

        7.1 你最重要的决策时选好工作的责任人

        如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责，他们就会干得很出色。

       对你自己也是如此。如果作为规划者/管理者的你根本不相信作为普通员工的你能胜任某项任务，但你仍然亲自去做，而不去找具有可信度的人来知道你，那就太不靠谱了。

       a.最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

       高层管理着必须能进行高层次的思考，清楚目标与任务之间的差别，否则你就不得不去做本该由下属完成的事。尽管经验可能有所帮助，但评断目标的能力主要是天生的。 

        7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

        只要你能承受失败的后果，你就是最终的责任人。

         让某人承担责任时，要确保他们责权相配，后果自负。

        a.确保每个人都有上级领导。即便是公司所有者也有老板，出钱达成目标的投资人就是。即使某个人从事的工作是独一无二的，也要有人来对他问责。

         7.3要记住事情背后是人的力量

         多数人看事只看表象不想成因。多数情况下，那些成因就是具有特殊素质、以特殊方式工作的特殊人群。改变这些人就会改变事情的发展过程，如果把创造者换成非创造者，你 也就停止了创造。

8 要用对人，因为用人不当的代价高昂

        我们可以在两方面改进招人结果：（1）清晰而明确我们要什么样的人；（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。

         在高层次上，我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人，更重要的是，他们能坚持追求真相和卓越，从而带动自我和机构的快速进步。由于我们对待工作不仅仅是为了谋生，我们要寻找的潜在员工不仅是一名雇员，还是能够与我们分享生活的人。我们坚持与我们共事的人要处事周到，并且怀有强烈的责任感去从事艰苦和正确的事。我们要找慷慨大方和对公正有很高追求的人。最重要的是，他们不刚愎自用，有自知之明。

        在招募员工和培养新员工方面要花费大量时间、精力和资源，才能弄清楚他们到底能否胜任新工作。

        8.1让合适的人做合适的事

       不要因人设职。

       a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。人们会为价值观而斗争，他们会与那些价值观不同的人斗争。能力体现在思考方式和行为方式上。技能是可以习得的工具。

          我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”：品格（Character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。

       b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。选人程序应系统化构建且基于事实证据。

       c.注意：人与职责要相匹配。要让设计与人员相匹配。首先要理解岗位的责任以及所需素质，然后判定某人是否适合。如果你这方面做好了，就会轻而易举地使人岗相配。

       d.要找出色的人，而不是“此类即可”。如果你对录用某人从事某项工作不是很情愿，那就别勉强，你们很可能会互相折磨。

       e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。用你个人的影响力来帮人找工作是不可接受的，因为这样做会损害创意择优。

       8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同是不同的人适合不同工作

       a.明白如何进行个性评估，并清除结果含义。

       b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。

       c.选用那些能客观认识自己的人。

       d.要记住人一半不会随岁月有太大变化。

       眼见为实，假想为虚。 

        8.3对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。

         团队工作要像职业体育运动，由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色，就能确保任务成功，干得不好的成员可能要辞退。当团队以这样的高标准和共同价值观来运作，就会形成非凡的人际交往。

         8.4关注人的过往经历

       你要了解他们的价值观、能力和技能：他们是否在你想人用他们的领域有良好的履历？他们是否曾经至少三次做到过你希望让他们做的事？

       a.核查情况。应尽可能地获得一幅清晰客观的图景，了解他们为自己选择的路径，以及是如何在这条路上发展的。

       b.学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

       当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时，学习成绩的价值就很有限了。由于这些品质才是最重要的，你在确定应聘人是否具有这些品质时，要看学业以外的东西。

       c.概念思维能力固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。

        有时候，我发现在某个专长领域钻研数十年的有工匠精神的人，是完全可以信赖的。我想到马尔科姆.格拉德威尔法则，即要在某个领域花费一万小时，才能形成专长，以及通过观察棒球打击率来判断一个球员的击球水平。

       d.警惕不切实际的理想主义者。那些只会说教人该怎样处世，而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。

        e.不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。

        f.确保你选用的人要品格好、能力强。

       8.5找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活。

       a.选那些会问很多好问题的人。

       b.让求职者知道这份工作的阴暗面。

       c.合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。

       8.6考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会。

       a.依人发薪，而非依工作岗位发薪。永远不要只按头衔来付薪。

       b.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

       c.薪酬要高于一般水平。

       我们会取得比金钱更特殊的东西，包括相互关照、尊敬和担当。

       d.要更多想着如何把蛋糕作做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

       8.7要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

       穷人拿出一点钱，比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。有些人看重的是宽厚，有人看重的是金钱。你希望你身边的是第一类人，而且永远都要待他们宽厚。

       要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。好关系价值几何？宝贵的人际交往，多少钱都比不上。

       a.对人要宽宏大量，也这样要求别人。

       8.8出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。

       当你了解一个人时，就会知道可从他那里得到什么。

9 持续培训、测试、评估和调配员工

       当你使个人发展步入正轨，回报就会来的越快。随着员工表现越来越好，他们就越能独立思考、深入探究，帮你改进机器。他们进步得越快，你的成果改进也就越快。你在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的坦率评估，随后是通过培训或换岗让他们扬长避短。

       认识到你员工的短处，与认识到他们的长处一样有价值。

       创意择优需要客观，我们开发的很多管理工具就是出于这个目的，给我们不带偏见的提供了员工情况，而非只考虑管理者对 他们的绩效评价。

       帮人获得技能很容易，通常只要给他们提供适当的培训就行，要想提升能力却很那，但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。

      每个领导人都要在如下两种情况中选一：（1）辞掉能力不足的好人，从而获得成功；（2）留下呢你不足的好人，等待失败。在桥水的文化里，你没有选择。你必须选择卓越，即便当时可能很难，因为这对所有人都好。

     9.1要懂得你和你的下属将经历个人成长

     a.认清优缺点后，个人会飞速成长。

     b.培训引导个人发展。

     c.授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。

     9.2不断提供反馈

    9.3准确评价人，不做“好好先生”

    a.到最后，准确和善意是一回事。

    b.正确运用褒贬。

    c.考虑准确度，而非后果。

    d.做出准确评价。

    e.要像从成功中学习一样从失败中学习。

    f.多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

    9.4严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）

    a.虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

     9.5对人的观察不要讳莫如深

     a.从具体细节中综合判断。

     b.从点数中发掘有用信息。

     c.对某个点数挖掘别太过度。

     d.采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

    9.6让学习过程变得开放、有成长性和不断重复。

     a.绩效指标要清晰公正。

     b.鼓励员工客观反思自己的业绩。

     c.要有全局观。

     d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。

      e.评估人时，你可能犯得最大的两个错误是：对自己的评估过度，无法取得共识。

      f.达成评估共识不能以等级论。

      g.通过针对错误极其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。

      h.确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。

       i.改变是很难的。

       j.通过发现人的缺点来帮助人度过难关。

       9.7了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这笔了解他们做了什么更重要。

       a.如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不够。

       b.培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力，

       9.8如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

        a.评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。

        b.用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。

       c.在员工任职期间持续评估。

       d.要像评估应聘者一样严格评估员工。

       9.9培训、保护或辞退员工，不要修复

        a.不要让员工尸位素餐。

        b.准备好“朝你爱的人开枪”。

        c.某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。

       d.要慎重对大把不称职的员工换到新岗位。

       9.10换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

       a.换到新岗位前，要让员工“完成职责”。

       9.11不要降低标准

        严厉的爱，最难给，也最重要