发起指导思想：将预期量化，传达给团队成员以达成共识。
这一章一开始就强调了一个非常重要的概念：“对发起条件的敏感性”。这个概念主要是针对我们经常犯的一个错误，就是“以为所有人对同一件事的理解都是一样的”。主要是体现在我们并没有弄清楚对方真正的意图，而想当然的认为双方的认知都是一样的。
这样项目发起时的共识和预期就是错误的，往往导致项目实施的拖延或失败。因为项目一开始就走错了方向。文中举了一个典型的例子来让大家方便理解，就是一次团建活动，新的项目管理者理所当然地按往年的做法或心目中的概念去进行项目的规划，即是成员通过去外地进行户外拓展，游戏等方式来增强团队精神。项目管理者还特意把细节做得非常完美极致。
但是当他花费了大量时间和精力准备好方案，把这一份方案交给老板时，老板几乎把方案全盘推翻。因为老板只想节省费用，把团建放在公司里面举行，并且团建主要以共同完成一个产品的发布规划为主。
所以这就是本章想要表达的意思，不要以”想当然“的态度去进行顶目的预期。那怎样才能避免这种情况呢？关键的一点是要了解项目成员里每个人的预期是什么。
我们首先需要确定所有的利益相关方和主要的利益相关方。所有的利益相关方确定了所有项目成员的范围，即谁会受到项目的影响。而主要利益相关方则决定着项目的成败。
利益相关方的每一个成员都是项目的参与者，所以都是值得需要考虑的一环。对于所有利益相关方可以用头脑风暴等方式来收集大家的意见。而主要利益相关方把握着决策（DECISIONS)、权限(AUTHORITY) 、需求(NEED)、关系(CONNECTIONS)、能量(ENERGY)等重要因素。
特别是能量这一环，每个项目都可能会遇到负能量的人，你越希望远离他，却发现他越会对项目产生不好的影响，这时就需要采用一些必要的技巧来“引导他们”。把前面提到的项目管理者的“四个基本行为准则”来消散他们的负能量，另外，也可以多让一些正能量的成员参与到这个项目中来，减少负能量带来的不良影响。
另外，需要有效地对主要利益相关方进行访谈。因为主要利益相关方的日程往往很紧，这时应如何快速正确地表达出此事的意义。这些问题需要发掘出他们的真正需求，并且从中争取更合理的时间安排及资源支持。这对于项目最后的成功与否，是再重要不过了。
工具：提问漏斗
1，开始—您怎么定义这个项目的成功？
2，深入—您能否再详细讲讲这对您有什么意义？
3，结果—那么您的意思是.......我理解得对么？
这时我们就会遇到如何进行有效访谈的问题。访谈可以是一对一访谈，也可以是团体访谈。
团体访谈能够比单独访谈更快地获得更多的信息，也可以加强团队中的“协同”效果。但是团体访谈的时间很难把控，往往很容易浪费时间。有几个方法可以对这种会谈加强时间的把控。
1，设定严格的时间表，承诺在规定时间内结束会议。对每个发言人的发言时间做一个大概的规定。
2，设立会议规则，不能打断其他人的讲话。不要就提出的问题展开讨论。
3，给予足够的时间提问和总结。
4，做好发言记录。会后结束后如有问题，欢迎再进行一对一的谈话。
最后，项目的发起的一个重要工作就是进行项目范围的描述。范围说明就是项目的指南针，它会为你指引前进的方向，并且能够帮助每个利益相关方一次性了解项目的原因、内容、时间和情况。
（未完待续）
