说《精益创业》已然是管理类书籍中的必读书目之一，一定不为过。这本出版于2001年的书（中文版2012年）随着这些年互联网创业的热潮，持续火热，几乎所有创业者人手一本。其中一些核心概念，例如MVP，即便没有读过人也不自觉的挂在嘴边。
以前觉得，精益创业的基本概念早已了解，不必再花时间读此书。直到15年1月，前两个项目都基本宣告失败后，终于找来这本书，认认真真的看了一遍。有了实际的失败经验对照着看，果然读起来觉得真真切切，感触良多。各种被提及的错误，我几乎是一个不拉的都犯了一遍。而且对其中的几个核心概念，以前确实也理解的过于肤浅和片面。
先按自己的理解，总结一下书的内容。在市场和需求高度不确定的情况下，应该用尽可能小的可行性原型产品来进行产品和需求的验证，即MVP。其中最核心最重要的思想就是提出假设——用最小的代价验证假设。这个过程可以是初创企业的早期，也可以是成熟企业开拓新业务，甚至应用在个人生活中。验证过程中，需要强调的是，用可量化的数据来判断事实，而不是模糊的主观判断，即当下提倡的data-drive。尤其要注意的是，衡量的指标应该是明确的，和事实相关的，而不是模糊的有多种解释的，或是与具体事实缺乏紧密关联的。测试之后，依据指标事实，确定调整的方向，甚至转型。
在早期验证后，书中建议使用小批量的方式推进日常的生产，并定义清晰的增长模式。生产中依然需要用非常明确的指标进行衡量，使用5个为什么的方法进行问题的深层次挖掘和解决。最后还提出的这个阶段企业的持续创新问题。不过，我觉得此部分的内容可以看其他书籍。
对于MVP的外延，不应该局限对其的想象力。可以非常宽泛，除了那些早期的APP和网站，也可以是一次活动，一个视频，一次谈话，一个流动店铺。就犹如书中提到的一些例子，dropbox的视频，印度洗衣店的卡车等等。只要能验证一些列的核心假设，并且提炼出基线指标，就都是成功的MVP。
结合自己的经验，做HC项目的时候，出于原始的MVP思想，把硬件的研发退后了，也没有大批量的采购原型产品，而是有订单就去临时采购，但依然花了很大的精力假设了一个销售网站和相应的一些IT服务。现在想来，这个是最大的败笔之一，完全可以用一张带支付功能的landing page就完成MVP的测试，同时采购相应IT服务，基本一个月内就能完成测试。更进一步的说，或许landing page都不用，完全可以在论坛上发帖，看看跟帖的反馈。而实际上，查了一下工作记录，2014年3月20日起HC项目开始，累积技术工作上面花费424小时，市场工作累积耗时466小时，而按最小的MVP执行，估计40至150小时应该就可以得出一些初步结论，真是天壤之别。同时，尽管有原始的MVP测试，但完全没有清晰主观的提出假设，并在MVP的过程中显性的验证这些假设，这是最大败笔其二。
书中基本提倡完全在数据指标的指导下评价测试和工作，虽然不能完全赞同，但其思考方向是绝对正确的。而在我的失败的项目中，虽然也关注各种PV,UV,转化率等指标，但基本没有结合策略上的变更，及用这些指标来判断策略的有效性，也没有做AB测试。绝大部分的策略都是想着就开始执行，没有明确指定相应的评价指标。有指标而选择性的用于业务决策，和没有指标用于决策是完全不同的性质。
精益创业的思想也并非完全原创，早已在制造行业中被应用。而精益求创业的提出，是把精益制造的思想系统化的应用于IT行业。其最核心的价值也恰恰是它有缺陷的地方，那就是精益创业过于关注局部的业务推进，缺乏顶层架构的思考。当然，可能精益创业体系本身的定位就是局部业务的推进，而关于更宏观更长时间线条上的思考，自有其他思想体系进行讨论。
最后要说的是，这种非严肃类的书籍，都是一如既往的罗嗦，而且，翻译说不上烂，但也真心不好，读起来生硬，有很强的卡顿感，如果时间充裕的话，其实还是应该找英文的版本来看。
下面摘录一些片段或总结一些思想：
取代“这项产品能开发出来吗”，更贴切的问题是“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务，我能建立一项可持续的业务吗”
把大的愿景分解为一个个独立的部分，两个最重要的假设：
价值假设value hypothesis，衡量当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的提现了其价值
是否有价值的指标是什么（基于调查收集的观点通常不客观，因为大多数人不能客观的评估自身感受），例如关注留存率，重复使用率增长假设growth hypothesis，用于测试新顾客如何发现一种产品或服务。例如评估早期用户是否会传递给新用户。
着手开发之前，问团队一下4个问题：
1. 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2. 如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？
3. 他们会向我们购买吗？
4. 我们能够开发出解决问题的办法吗？MVP例子——印度乡村洗衣服务
现状：自己在家洗或者洗衣工取走传统方式洗完后10左右送回
VLS用一台安装了消费级洗衣机的卡车在班加罗尔的街角，实验成本8000美元。实验持续一周，并没有为了营销或作秀在车上洗，而是拿到其他地点洗，晚上交还给客户。结果证明了顾客乐意拿衣服来洗并支付费用，重复实验弄清了哪种服务人们最感兴趣以及愿意支付的价格。过程中尽可能的发掘于客户相关的信息：如何鼓励人们来到车旁，和清洗速度有关么？洁净程度是否在考量范围内？人们留下衣服时有什么要求。当市场调研并和顾客交谈的时候，常见两种危险：“跟着感觉走”的创业派总是等不及要开始，不想花时间分析他们的战略。经过几次仓促的顾客访谈后，迫不及待的开始开发，不幸的是，由于顾客并不真的知道自己要什么，结果令这些创业者很容易自以为走在正确的道路上。另一些则是分析瘫痪症，无休止地调整计划。这种情况下，和顾客交谈、阅读调研报告以及在白板上改变策略都同样无济于事。大多数创业者的计划中的问题并不是因为没有依据成熟的战略原则，而是立足的事实点就错了。可悲的是，由于产品和顾客之间微妙的互动，这类错误大多数无法在理论分析中察觉到。
MVP例子——Dropbox的视频
(我找来这视频看了，我觉得在视频录制的时候，其实Dropbox已经进行了大量的开发工作了，谈不上在着手开干前只用了一个视频就行了测试)
Dropbox初期根本不可能以原型产品形式来展示一个运行的软件。实际产品需要克服重大的技术障碍，并且产品中的在线服务部分也需要做到高度可靠和有效。为了规避风险，以免开发多年之后才恍悟产品没人想要，休斯顿使的一招出乎意料的简单：他拍了一段视频。
这是一段普通又直观的3分钟视频，针对技术圈内的早期使用者演示了该技术的工作情况。当描述到他要同步的文件种类时，观众可以看到他如何用鼠标操作电脑。当然，如果注意看的话，你会发现他挪来挪去的那些文件中有很多闹着玩的幽默，这正是圈内人好的那一口。休斯顿回忆道，“这个视频吸引了几十万人访问我们的网站。产品公测版的等候名单一夜之间从5000人上升到75000人。让我们又惊又喜。”在这个案例中，一段视频就是最小化可行产品。它证实了休斯顿“信念飞跃”的假设，即顾客确实需要他正在开发的产品。这不是因为顾客在小组座谈中那么说，也不是因为它比其他业务更具有希望，而是由顾客真实的注册数量决定的。质量问题讨论的前提是，企业了解哪些产品特质在顾客眼里是有价值的。而新创企业作这种假设是要冒风险的。通常情况下，我们甚至不确定谁是顾客。因此，对新创企业而言，我信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。即便是“低质量”的最小化可行产品也能为开发高质量的产品服务。确实，有时顾客认为该最小化可行产品是低质量的。如果是这样，我们应该视其为一个机遇，去了解顾客在意的是什么品质。
公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。
确定基准线
举例来说，新创企业开发了一个完整的原型产品，通过主要营销渠道销售给真实顾客。这个单一的最小化可行产品可以测试企业的大多数假设，并且同时为每个假设建立基准线的指标。另一种方式是，新创企业可能会倾向于开发几种不同的最小化可行产品，每次分别针对一个假设获取反馈。在开发原型产品前，公司可以使用其营销材料先进行一次冒烟实验。这是直接营销中早有的一个技巧，即让顾客有机会预订一个尚未开发出来的产品。冒烟实验仅测量一件事：顾客是否有兴趣试用产品。实验本身并不足以证实整个增长模式。但是，在下决心向该产品投入更多资金和其他资源之前，得到这个假设的反馈意见是非常有用的。
这些最小化可行产品提供了“认知阶段性目标”中的第一个案例。最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始都是坏消息，但却很有价值。
当你在商业计划内众多的假设中挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义。如果你找不到降低这些风险的方法，何谈向理想进发、创建可持续业务，也没有必要测试别的假设了。比如，从事广告销售的媒体业务有两个基础假设，于是形成这样的问题：它能持续捕获一个既定客户细分市场的注意力吗？它能把这种注意力卖给广告商吗？在媒体业务中，特定客户细分市场的广告率是为人熟知的，所以风险更高的假设是捕获受众注意力的能力。因此，第一个实验应该涉及内容制作，而不是广告销售。也许公司可以制作一个试映片段或试刊，用以观察其如何吸引顾客。詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在《精益思想》（Lean Thinking）一书中详细叙述了他们其中一位作者的两个孩子帮忙把新闻邮件装入信封的故事。每个信封都必须写上地址、贴好邮票、装入邮件，并封上封口。6岁和9岁的两个小女孩知道她们该如何完成这个任务：“爸爸，你应该把所有的邮件先折好，接着封信口，再全部贴上邮票。”而父亲却要反其道行之：每次封装一个信封。两个孩子与我们大多数人的想法相同，认为这个办法很落后，和父亲说“这样做没有效率！”于是父亲和女儿们分别拿了一半数量的信封，比一比谁先完成。结果是父亲赢了比赛，原因并非由于他是个成年人。一次封装一个信封的做法虽然看似低效，但实际上却能较迅速地完成工作。这个结果在很多研究中已经得到证实。一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”。它之所以行之有效是因为发挥了小批量的效力。当我们需要执行阶段性工作的时候，所谓“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。比如，我们要封装100个信封，下意识的做法是一次性折叠100封信，那么批量就是100。单件流的叫法就是因为它的批量是1。为什么一次封装一个信封看似较慢，却能更快地完成工作？因为我们的直觉没有把分拣、堆叠和在中途移动一大堆半成品信封的额外时间计算在内。重复同一个工作看似效率更高，是因为我们一相情愿地认为一项简单的工作重复得越多会做得越好。不幸的是，在这种以流程为主的工作上，个人表现没有整体系统表现那么重要。和人们的直觉更为相悖的是，即使两者在流程阶段花费时间相同，小批量生产的方法仍然比较出色。比如，想象一下信件塞不进信封的状况。要是采用大批量的方式，我们一直要到接近流程终点才会发现问题。而用小批量的话，我们几乎能马上发现问题。如果信封有瑕疵无法封口怎么办？用大批量方式，我们必须把信件从信封中全部取出，换成新的信封，再重新装件。而用小批量方式，我们同样会立刻发现问题，也无须返工。
以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。这就是丰田著名的“安灯”拉绳的源起，任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助，比如当部件的缺陷无法马上修正之时，就要停下整条生产线。这又是一个和人们的直觉相反的做法。装配流水线的最佳状态，是运行流畅地在生产线尽头完成一辆辆整车。“安灯”拉绳让生产线不断停运，打断这个细致的流程。但是，更快发现和解决问题的好处超过了其付出的代价。这个不断剔除瑕疵的过程为丰田和顾客带来了双赢。它是丰田历来著名的高质量评级和低成本的根本原因所在。
五个为什么找出本质
每项建议都应该经过同样严格科学的质询探究，它和形成精益创业使用的手段方式一致。比如，我们可以用理论来预测这个改变建议的结果吗？我们能先在小团队内培育这种改变，以观后效吗？我们能衡量其影响力吗？
质量管理大师戴明这样概括了我们所面临的老生常谈的困境：我们怎么知道这个问题到底是由特定原因，还是系统原因造成的？
职能专业人士习惯用他们忙于某项工作的时间长短来衡量工作效率。比如，程序员希望一整天都在编程。所以传统的工作环境让这些专才抓狂不已：不断的会议打搅、跨部门的交接工作，以及向无数上司解释情况，都是拖效率后腿的事。但是，这些专才的个人效率并不是新创企业的目标。我们想要迫使团队跨部门工作以获取经证实的认知。要这样做的很多技巧——可执行的指标，持续部署和开发—测量—认知反馈流程——确实会让团队无法获得单项职能的最优化。但是，我们开发的速度有多快不是关键，我们能多快地进行衡量也不是关键，关键在于我们能多迅速地完成整个环节。
敦促工人更加努力是不够的。我们目前的问题是因为用力过猛引起的，而且还是在错误的事上用力过猛。只关注职能的效率让我们忽略了创新的真正目标：学习目前未知的事物。戴明教导我们，建立量化的目标并非关键，而是要找到达成这些目标的方法。用科学的方法回答最迫切的创新问题是精益创业运动代表的原则：围绕一系列新产品和新服务，我们如何建立一个可持续的企业组织？
