一、牛人消失了
春晓是微电子研发中心的主题专家,典型的牛人。接微电子研发中心经理冬雪吩咐,春晓参与了夏阳的×××项目组。他很兴奋能成为这个项目团队的一员,因为听说夏阳是公司里最好的项目经理。
春晓不知道应该承诺多少时间投入夏阳的项目,但他很确定的是老板冬雪还给他分配了其他工作。
一个月以后,夏阳分配给春晓的项目工作没有完成。麻烦的是,×××项目因为春晓没有按时交活而越来越落后于工作计划,客户也开始不满。
夏阳不明白春晓出了什么事情。分配的任务完不成姑且不说,人还好像消失了一样:简直是不见声音、不见图像。
夏阳决定是时候得纠正一下春晓,让他确切地知道项目的期望和他的责任。毕竟×××项目对公司真的很重要,他需要严肃认地对待工作。
很显然,夏阳的项目偏离的正规,用夏阳的话说“我觉得我是唯一在乎项目的人”。夏阳不停地问自己:
说好的团队精神哪儿去了?
团队成员把这个项目看得不再重要了?
为什么似乎只有我在努力,其他人却不在乎?
二、为什么干系人不配合项目工作?
项目中问题,不单纯是管理者的责任,也不单纯是团队成员的责任,而是两者之间的关联方式出了问题。下图是管理者和团队成员之间由于关联方式不当造成问题发生的路径。管理者发出的指令中存在诸多潜在热问题,这些问题如果没有经过下属正常理解,但又错误的反应,潜在的问题就会发生。
当然,如果管理者和团队成员的行为中没有潜在的问题,就会大大减少问题出现的可能。事实上,管理者和团队成员出现潜在问题也是正常的。双方的“正常”却导致了结果的不理想。要改变这些正常的行为很难,否则就不能说是“正常”了。管理中存在一个很大的误区,就是根据理想化的潜力去管理,而不知人们表现出来的正常行为才是最可靠的依据。
项目中,你经常发现“项目利益相关方(干系人)不配合”。主要原因有以下几个方面:
1.他们不知道为什么这是他们应该做的
2.他们不知道该如何做
3.他们认为你的方法无效
4.他们认为其他的事更重要
5.对他们来说这件事没有正面结果
6.他们认为正在配合我们
7.超出他们控制范围内的障碍
任何项目的开始阶段都为项目结果埋下了伏笔,此时的关键事项就是名正言顺地正式启动项目。项目启动仪式(如启动会)要尽可能正式化,如果可能,更要大张旗鼓地进行,这大有裨益。启动仪式应该澄清项目有关概念的内涵,以确保大家取得理解上的一致;还可能公开落实项目干系人的角色和责任(比如使用责任配矩阵RAM),提高他们对项目承诺的兑现程度。
另外,需要在制订项目计划时尽早、尽可能推动干系人的介入。很多项目计划中并没有包含沟通计划,也没有得到项目利益相关方的认可和承诺。
作为项目经理,一些想法是不应该有的:
1.工作是他们分内的事,他们应该做。
2.领导安排了,他们必须配合。
3.写在计划或者落实到字面上的,他们就会按时完成。
工作争取管理层支持、形成正式计划都是对的,但更重要的是和职能部门持续地沟通、维护良好的合作关系。
三、让干系人提起对你和项目的兴趣
对于春晓面临的问题,建议从新的视角着手处理项目,包括以下几个方面:
1.改变自己的思维
不要问“为什么我是唯一在乎的”,思考一下“是什么妨碍了其他人的行为”。
世界上没有无缘无故的恨,也没有无缘无故的爱,只有我们站在利益相关方的立场上去了解他们,才能找到真正的原因,保证项目取得成功。
2.确定原因并制订计划
心态的简单转变为你实施第二步做好了准备,那就是确定干系人支持不足的原因,然后制订计划、应对项目的挑战。
有很多障碍需要消除,但很可能也有一些无法被清除(如干系人政治问题)。在这种情况下,如果你能够与干系人建立足够的融洽关系并支持他们,你或许有能力要求他们暂时搁置争议、与你共事。
如果无法去除妨碍某些因素(某些干系人就是不支持项目),你可能需要借助高层(发起人)的力量——这始终是最后一招。我反对“挟天子以令诸侯”“,不是迫不得已不建议使用参照性权力,更不建议成为经常性行为。
3.让干系人提起对项目的兴趣
重新获得被更高优先级项目(在他们视角里)抢走的干系人或管理层的兴趣与关注,并不总是可能的。然而你是项目经理,尽心尽力是你的职责所在。
当事情脱离管理时,项目经理落入“我是唯一在乎项目的人”的境况是很简单的。问题是,作为项目经理,我们需要关注项目并小心翼翼地监视它们。干系人和管理层通常有大量的其他事情争夺他们的时间和注意力,我们的项目工作可能不在他们关注事项的高优先级。
虽然不能确保我们的项目始终处于高优先级,我们所能做的是更好地理解他们的优先级和兴趣所在,以及是什么在驱动他们。
经常与高层管理者和其他关键干系人进行面对面的非正式沟通极为重要。遗憾的是,大多数项目经理们做的严重不好。
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