创业不易，踩了很多坑，犯了很多错，但不后悔。咱们直接开门见山逐步剖析：

一、时间线梳理

4月17日乐园试营业-五一开业活动-五月常规投放-六一儿童节活动-七月常规投放。

广宣费用包含5个大渠道累积超100万费用。

A.4月17日乐园试营业

开业活动重点做了公众号转发可免费入园体验一次的活动，以及10万预算的开业庆典，当时受限于团队能力跟人力问题，在随后的跟踪动作上没有到位。

有几个点需要反思：

1.免费体验的流量沉淀没有做好，当时没有做强制关注公众号这一重要的动作，导致当时接近10万的流量没有有效留存。

2.开业活动后奠定了乐园三个主卖点：38000㎡室内乐园/21个主题场馆/330个益智玩乐项目，但是因为整体运营承载力的问题，没有为高峰期应急冗余能力做伏笔，导致乐园为后面一系列节日活动的口碑发酵埋下了隐患。

B.五一开业活动

4月17日后至五一开业活动，经历了五个大渠道全覆盖式的广告轰炸，这段时间的经历最值得深思。

从广告效应上来讲，整体的广告投放策略没有大的问题，但是在精细化投放上，提升的空间巨大。

当时投放渠道包含线上小红书种草，抖音KOL探店种草，今日头条信息流广告，广点通广告（微信朋友圈及公众号卡片），线下主要为分众传媒电梯广告。费用线上线下各占一半。

1.碍于客观条件，当时小红书及自媒体文章的投放，在口碑宣传上，因为事先没有做好侧面数据量化的预设，也留下了不小的遗憾。小红书方面，当时题材选取方向，亲子类目的占比过少，导致整体种草方向有些许偏离。从抖音后续常规化运营的数据反馈可以看出，当时应该更多的请小孩子出镜，以宝妈的视角引起共鸣，同时积极为微信端口跟抖音端口的官号导流，也许整体投放会更有价值。

2.同样碍于客观条件，头条及腾讯广告投放也没有做到有效的数据管理，但得益于乙方的专业度，没有出大的差错。而在广宣材料的投放上，与小红书及自媒体的专业采风出现了断层，因为创意的问题导致当时的数据并不是非常出色。广告的素材采风，当时如果能从线下的投放中，匀出2-5万的预算请更专业的团队，做更专业得加工，整体效果可能会更好。

3.分众传媒的投放，在当时看来是一个稳妥且正确的选择，但我认为预算占比过大，60多万的电梯广告，起到了多少效应，从后面的口碑反扑来看，有点不值得。如果抽出一部分预算，用作后续的客情维护费用，是否效果会更好呢？举个例子，第一部分的20万结合团购平台做好流量置顶跟口碑发酵；第二部分的20万做好内部服务提升的奖励政策；第三部分的20万追加为市场的活动预算，在五一后结合常规活动让利给消费者，并为品牌形象提升做助力，是否效果会更好呢？

4.在自媒体文章内容上面，整体方向对了，当时如果能在每个文章加入带参数链接，做一轮数据记录，根据数据反馈调整精准投放的人群，同时配合口碑发酵，也许整体营销效果能更进一步，这也是一个小的遗憾。

总得来说，当时整体的投放是比较冲动的，着急的。我们的准备工作太不足了，在当时预算那么充足的情况下，也许我们省一点，保留一点革命的火种，会不会后面可以做的更好呢？从这几个月既定的事实上看，我们团队在口碑提升和服务意识提升上的经验太薄弱，才会导致整个五一开业活动后，口碑没有形成有效的正循环。服务行业，顾客是上帝，这是铁则。我们把顾客当成了塑料上帝，这样的傲慢给我们狠狠的上了一课。

当99元吸引过来了挑剔的上帝时，商家就不要想着他能在你这里心安理得得消费起1000元。价格锚定心理，你出什么价，后续复购的范围波动是不会太大的，这个基础的认知，在当时我们定价99元门票，再定价199元的门票来说，是非常反人性甚至是有点愚蠢的。

C.五月常规投放

五月常规的投放聚焦在了99元年度卡倒计时及老会员分佣销售上。在整体营销战略上看，这个模式对于短期回款是没有问题的，但错过了宝贵的修炼内功的时间。

服务型岗位跟销售型岗位最大的区别是什么？我的理解就是平衡用户利益跟用户体验。

重销售一定会轻服务。一旦目的太集中，考核员工标准的方式过于单一，很多服务就会变形。

在这个阶段的投放，在数据上是没有问题的，甚至是可喜的。但是站在整个项目的角度看，我们为期一个月为乐园积累重要口碑的阶段直接错过了。在当时的定价策略上，如果放弃199元的年度卡，保持住99元的锚定价，拿出一部分的预算去做团单的冲销让利跟二销场景的提升，是不是会更好呢？

另外当时在现场关于石头剪刀布的活动，有效数据反馈是多少？参与人数多少？因参与而带来的复购效应是什么？为之增加的正向体验跟口碑有多少？没有运用量化思维，这个效果是不清楚的。

更重要的是，从五月份开始，我们的乐园运营，核心竞争力是什么？是靠服务，还是靠其他市面上不能体验到的原创内容，这个都要打一个问号。这里有一个关键点，就是初创品牌树立时，他的记忆点是什么？

让世界变得更好玩儿，这个并不是记忆点，这个是愿景，是口号。

我们乐园很大，我们乐园设备很多，这都是我们的主观判断，这不是消费者买单的决胜手。

那记忆点到底是什么呢？

根据有限的反馈，乐园好玩儿吗？目前从各大口碑平台上的评价可以看出，我们离非常好玩儿还比较遥远。

平台的口碑占比，目前好评比是3：1。也就是平均4个评价里面，就有1个评价是中性甚至是偏低的。

而从小程序后台数据，我们发现老会员到店率从最先开始不足60%，一直持续上升到80%以上，侧面也说明了我们的口碑传播，已经在走下坡路。这也间接导致了，后面的拉新成本越来越高。最终愿意常来乐园玩的，是那些周边5公里内，对游玩体验要求不高的非高价值用户。

D.六一儿童节活动

从六一当天人流量突破了五一当天的记录来看，至少在广宣上，我们的工作是在及格线以上的。

但是从定价翻倍，六月中下旬流量断崖下降开始，我们在整体战略上都犯了很大的错误。

一线员工的持续培养不足，同时失去性价比的光环后，场馆的负面体验持续产生带来的口碑断崖式得下滑，这都是非常沉痛的经验教训。

当时核心层就我们是否应该被客户反馈牵着鼻子走这个点，有不同的争论。袜子事件起码在最终的评判结果上来看，我个人认为是埋下了一颗小小的地雷。当然，这于资本运作或销售结果导向来说，无关痛痒，只是在做好经营这一件事上，我心中难以苟同。而六月份，一线的战士因为连续作战，心态已悄然发生变化。

E.七月常规投放

七月开始出台了以裂变和噱头为主的231元年度卡票价定制政策，事实证明了这又是我们一次不自量力的尝试，这个尝试成为了后面场馆运营下滑的导火索。

七月之后，设备损耗接连上升，因为票价的飘忽不定，还有口碑的摇摆，导致拉新困难。销售地毯式的地推，付出了血泪，最终以不理想的结果告终。

但所有的情况，其实都是一环扣一环的。

五月如果能做好员工的服务培训，真正做到能让乐园的体验和服务媲美海底捞这类成熟的企业。（虽然高层觉得海底捞的服务不屑一顾，事实证明这也是一种盲目的自大，我们的服务，做得远不如海底捞。）

我们在设备维护上没有形成有效机制，没有成立专门的效验部门，且部门的工作汇报及考核，不够积极透明，导致后面员工恶评事件层出不穷。

而在常规宣传上，我们的宣传始终是不够慢热走心的。在内容输出上面，过于强调利益化。乐园好玩，好玩的点究竟在哪里，如何放大，运营方没有给出有效的支撑，没有把一线的炮火声据理力争的反馈至决策层，相反把这个问题直接抛给了媒体部，本末倒置。

二、一点感悟

整体项目经营上，宣传与现场的运营是割裂的，不融合的。事实上，放大体验，放大客户互动，缔造因为好玩而产生的故事。在这点上本应该群策群力，但是怎么最终都变成了媒体的担子呢？

因为公司特殊的组织框架，各部门之间的有效互动比一般的创业团队少了很多。SOP标准的制定，薪酬绩效的制定，管理框架的因地制宜，团队的氛围打造，都有不同程度的遗憾和不足。很多抛出的问题，在修正和落地时都没了声音。产品-运营-服务-市场-销售的联动并不顺畅。间接导致了整个系统应对高峰期能力不足，低峰时成本又过重，从而风险暗涌。而如今，革命火种已在风中飘零，手上子弹已经尽数打光，而支援还不知何时出现。

纵观整个项目，很多问题并不是单一的问题，很多优化也不应该是单一点的优化。

遗憾的是，我只能从熟悉的领域进行反思，但是还有部分不熟悉的领域，比如设备运维，比如整体的经营管理，比如跨部门的协同责权界定，新战术试错的有效反馈机制，甚至是决策层的管理哲学。值得思考的东西实在太多。怎么样才能做的更好，而我的同仁，又有多少人做到了我这样的反思。他们的初心还在吗？我心里没底。

要知乐园这一项目非细川，力挽狂澜仗要人。项目是好项目，走到今天这一步，如果不是方向的问题，那就一定是人的问题。乐园的经验无疑是宝贵的，因为这是真金白银砸出来的教训，相信对任何创业者，都有警示作用。洋洋洒洒几千字，回想每个奋斗的过往瞬间还有伏案努力的画面，心中热血还在，但总意难平。

与人不求备，检身若不及。纵使岁寒途远，此志应难夺。加油吧，路还得继续走才是。