01 领导者的责任

对组织而言，领导者的首要任务是什么？就这个问题，我曾与我的职业生涯启蒙导师做过一次交流，那个时候的我尚不能理解她说的全部，而今对此感受愈发深刻。

我职业生涯的起步恰巧遇上了公司换了一把手，从大城市来了一位从营销一线干起来的领导童总，让压抑已久的营销一线员工欢欣鼓舞。的确，这位领导上任伊始就不断强调要给一线营销员工充分信任和支持。

他的这番话也让主管营销的黄副总倍感振奋。我听说，这位副总也是从一线营销起步，在40出头的年纪已经成为公司的领导之一。我在营销一线学习的时候，也听了有关黄副总的很多传说，能干事、敢担当、话不多，这是我听过对黄副总最多的评价。

按常理，有着相同经历的童总应该给予黄副总更多的支持和理解。

一年后，我调往公司总部一个离领导非常近的部门。在参加的大大小小会议上，我都觉得童总和黄副总的关系怪怪的，反而童总和文副总的关系看上去更亲密。

在4月的一次会议前，黄副总到开会时间还没到会。作为会议的组织者我很着急，四下打听，也不知道黄副总无故缺席的原因。

此时，童总直接在会上宣布，黄副总因身体原因不能参会。

周一的晨会上，听我的领导说，黄副总已经正式提出辞职了。

会后，我单独找了我的领导，心有不甘，为什么一位能干实事的领导会提出辞职？为什么童总不能挽留？要知道，黄副总在公司成立之初即加入公司，可以算做公司的创始人之一了。

我是希望我的领导能够从她的角度，发挥她的能量影响童总。

然而，领导拒绝了我。她跟我说，她能力有限，对此事也无能为力。

我沉默了。

也许是看出了我的无奈。

她问我“你觉得领导者首要责任是什么？”

略做思考后，我回答说：“论规模和效益，我们公司在地区内一直处于领头羊的地位，也算得一艘巨舰了。新来的领导，首要任务就是带着大家一起把这艘巨舰继续开动起来，就算是划桨也要全公司齐心协力，劲往一处使，把业绩做上去。同时，还要凝聚人心，让队伍稳定。”

领导对我的回答似乎不是很认同，她说“无论组织大小，人永远都应该是第一位的。至于是不是能够保持住现有的市场地位，这不应该成为一把手每天苦心焦虑的事情。”

我似懂非懂。

接着，她跟我分享了她自己的经历，公司成立之初她便跟随首任领导一起创立了公司，她为公司奉献了15年的时光，在这15年的时间里，她手把手带过很多“毛头小子”，15年后，这些“毛头小子”都已经成长为能够独当一面的部门老总和分公司老总，这是她职业生涯最自豪的事情。

当时，我不能理解，她跟我说的，与童总和黄副总的关系，以及黄副总离职有什么关系。也不能不理解她为什么不能努力避免黄副总的离职。

 直到她一年后，她退休的那一天，我突然间悟得其中一二。这一年，也深刻感受到了变化，市场地位已经不在了。

领导者思考的、实践的与他应该做的须在一个象限。当然，现实中，不匹配的情况很多，不匹配的时候，组织的运转自然不会很顺畅。

02 成就下一任领导者

从字面上理解“管理”，领导者的核心工作可以分两个方面：管人和理事。这也能够解释很多领导者工作的习性和领导风格，有的领导专注于事，每天伏案处理各种突发的、计划内的大小事项。同时，还有一部分领导者则把主要精力放在了“人”上，聊天谈心也许就是他的日常工作，看似不着调，实际上各项工作也是有条不紊。

 过去，我一直认为“理事”的领导者格局不高，心中只能装下眼下发生的这些事情。但是，有很多领导者专注于事也能独到的方法，比如工作中注重二八法则，区分关键要去，也能够取得成功。

但是，组织逾发庞大之后，领导者就很难能够关注工作中的方方面面，即便方法得当也只能是忙得不可开交，想做到左右逢源难上加难。组织规模庞大了，管理跨度越来越大，领导者需要了解的层级也越来越多。就理论而言，管理的层次和幅度是不能兼得的。

领导者决定企业成长和发展的水平。如果你的下属有1000人，你能够玩转整个组织，那么你足够出色。也许，再增加100人，200人，对你而言，不会有什么实质性的改变。

然而，当组织规模急速扩张，人数翻倍，达到2000时，以你过去的打法，也许很难玩转了，领导者需要做出一些改变。

“理事”远不如“管人”来得高效。

与领导者最接近的人将决定领导者取得成功的高度。同样，与领导者最接近的人也将决定领导者失败的程度。

（1）为潜在领导者创造成长的环境

管人的焦点自然是落到人上，但也不是所有的领导者都愿意将为培养潜在领导者花费精力和时间。尤其是为潜在领导者创造成长和发展的环境方面。

首先，领导者得从根本上接受潜在领导者“分权”的挑战，如果你选择培养潜在领导者就意味着，未来将会有一位甚至几位潜在接班人时刻等着你手中的权力。当然，不是每位领导者都愿意将紧握的权力拱手相让。

其次，领导者需要有一颗发现“美”的眼睛。现实中，自然是挑错者居多，很多管理者善于使用“放任-打击”法，对下属不闻不问，遇到下属出错便进行批评责骂不在少数。鲜有领导者愿意发现潜在领导者身上有价值的点，关注这个价值点，并帮助潜在领导者让这个价值点成长为竞争优势。

斯宾塞在《新一分钟经理人》中提出的一分钟更正就是针对下属犯错时，找出原因，重回正轨。

101%法则：找到潜在领导者身上你认为最有价值的一点，然后就这点给出101%的鼓励。关注一个人身上的优点，能够促进潜在领导者的积极成长、自信和成功。

最后，在组织内部创造何种环境，完全取决于领导者。

（2）领导的主要责任：做一名伯乐

我的启蒙领导曾跟我说，假如有一天你带团队了，一定要有大格局，敢于聘任能力比自己突出的人，这样你才能成长。

看似很简单的一件事情，在管理中，其实很难。

我看到公司中很多部门的领导，喜宁愿要一些听话的人，也不愿意要能力特别突出的人，原因是“不好管”。

麦克斯维尔认为，领导者倾向于聘请能力低于自己的人员。这是符合专业技能递减规律。

如果你是一位95分领导者，那么你更乐于聘任85分的管理者，而你聘任的这位管理者则只愿意聘任75分的下属。如果你再授权给他们，他们会聘任65分的领导者，可想而知，只需经过两次迭代，领导者平均分会有显著下降。

领导者的关键责任，就是做一个伯乐，去发现组织内和组织外的优秀人才，不断挑选优异的球员，补充到团队中。 做伯乐的过程，其实就是麦克斯维尔所说的，甄别潜在领导者。

选择积极乐观的人，会让团队永远充满能量；不满于现状而又愿意做出改变的人，会让团队不断地更新迭代，永远充满前进的动力。当然，不满于现状是好事，但并代表你可以选择爱抱怨的人，抱怨的人只会停在原地抱怨境遇不公，却不愿意努力去改变现状。

（3）因材施教

当好伯乐，除了有一双发现“美”的眼睛，还需要领导者付出时间，陪领导者一起成长，根据潜在领导者的特点制订差异化的补给方式。

构建信任是任何领导者要做的第一步。信任潜在领导者的主动权在领导者手中，虽然很多领导者标榜“用人不疑，疑人不用”的理念，但是在实践中这算得上是典范和理想状态，做到此是一件实属不易的事情。可辅之以相应的控制和监督体系。

此外，领导者获取潜在领导者的信任则更加重要。这种信任需要一天一点逐步建立，而且是一个持之以恒的过程。而更多的领导者则是表面上愿意信任，而违背信任的行为却很多。

当然，领导者赢得潜在领导者的信任并不容易，卡普兰教授在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》中提到领导者要成为团队典范，赢取信任需要领导者更好地约束自己。

领导者违背承诺、流言蜚语、隐瞒信息又或者有言行不一的行为则会让潜在领导者的信任丧失全无。

因材施教就要求领导者付出时间寻找潜在领导者身上的优点、特点和不足。俗话说，在炮火中成长起来的将军才是真正的将军。领导者付出时间绝不是与这些潜在接班人在会议室里简单地喝茶聊天、畅谈未来，领导者要身先士卒，与他们一起迎接所有可能遇到的问题，并把这些当作培训的契机。

同时，领导者在因材施教的过程中，不要吝啬鼓励的语言。我们在生活中都熟知的俚语“鼓励能使猪上树”，在职场中用这句话也不为过。卡普兰教授的《哈佛商学院最受欢迎的领导课》、肯·布兰佳博士的《一分钟经理人》以及樊登博士的《可复制领导力》都不止一次强调反馈的必要性，而在反馈中赞扬都是必不可少的。

如果得到只有气馁而不是奖励，那么最终只会丧失士气。

沟通反馈也应该注意方法和分类，菲佛介绍在沟通中抓关键事件的方法——AB分类法。

A是指能够促进团队、部门或者工作职能的事，能够激发团队，促进增长；B类是与维持现状有关，能够持续平稳进行，不容忽视却不能为团队增值。

我的启蒙领导在我进入职场的第一天就告诉带我的老师，教会一个人需要分四步：

一是如何做，要亲自示范，不能只停留在语言上，即使是如何电话该如何打亦是如此；

二是让他亲自上阵体会该如何做，你在旁边指导；

三是不要完全放手，用监督机制来控制；

最后，用激励固定住行为。

用激励固定行为，这一点很符合效果定律。

效果定律：一个行为产生的结果是得到回报，那么这个行为便会增加，如果一个行为的结果得到是惩罚，那么这个行为便会减少。

我的启蒙领导培养下属的要领，与麦克斯维尔的补给潜在领导者的要领如出一辙。

03 领导者的回报：塑造优秀的团队

很多领导者会问用心去甄别筛选、补给发展潜在领导者有什么好处，不能获得更多的报酬，也不能获得股票期权，甚至都不能让业绩变得好看。

也许这与读书一样，短期内不能获得能力的显著提升，也不能带来显著的实效。

我的启蒙领导是一位很有情怀的人，逢人便说，要多读书。

有一次，我们的一把手领导便带着疑问问我的启蒙领导，读书有什么用？能让一线员工提升技能吗？培训又有什么用？搞了这么多的培训，手传手的教导也没让技能提升。

我觉得这个问题没有答案，也没有必要给出答案。因为对待发展潜在领导者、对待读书和培训的认知都不在一个层次上，也不在一个象限内。

我的一位同事曾用他和他老婆吵架的例子告诉我，在夫妻双方吵架时，你永远没有必要纠正对方的错误，因为你根本无法纠正对方的错误，得到的结果只会是错上加错。

但是，如果一位领导者愿意花费时间培养和给予潜在领导者，就真的会一无所获？

答案肯定是否定的。

培养和补给潜在领导者是一项长期“工程”，你能收获的必然不能用短期效益来衡量。

聪明的领导者一定会选择愿意将毕生奉献的事业传承下去，而最好的方法则是选定接班人，他也更愿意把时间花费在培养接班人。 说到通用电气，我们第一个想到的GE的CEO杰克·韦尔奇，雷吉·琼斯的名字对大多数人来说都是陌生的，可能是韦尔奇的光芒过于闪耀。

雷吉·琼斯担任通用电气CEO10年之久，自他就任伊始，他认为自己要做最重要的工作只有一件事，就是选择接班人。

雷吉·琼斯经常出入GE人力资源部，与掌管GE的人力资源总监探讨接班阵容图的继任者，韦尔奇也并不是第一个进入潜在领导者队伍中的，琼斯也是在执掌GE的4年后才把目光聚焦到韦尔奇身上，而且多次力排众议将年轻的韦尔奇一直视为接班人之一。

琼斯任通用电气CEO十年，甄选、培养、补给和发展潜在领导者亦花费了10年时间。

琼斯没有因为选择韦尔奇获得额外的收获，但他选择的杰克·韦尔奇，收获的是通用电气的基业长青。

如果你无法判断，而诸如书中智者告诉你的一定是他们数年总结的价值所在，只需照着做即可。对员工充满期望，愿意补给和发展潜在领导者，队员你的对他们的期望。

就像马斯洛的需求层次理论，需求不同，追求的层次也不相同，最高层次是寻求自我实现。伟大领导者的成就和价值就在于成就下一任领导者，再造一任领导者远比股价上涨的价值更大。

伟大领导者的终极境界是让跟随者也变成领导者。