当一个项目结束后，但无法实现预期的结果时，随之而来的就是来自各方的指责，部门经理会抱怨说：“将所有的资源和资金投入这个项目，形成的产品并没有拉动公司的销售业绩，而我们的竞争对手之一则推出了相当的产品，还是在我们的产品正式发布之前！”负责该项目的项目经理则回应说：“我们完成了项目中的所有工作，按时交付，没有成本超支，如果形成的产品没有产生你想要的钱，这不是我们的过错！”
问题是......他们都是对的！即使每个人都尽力而为了，结果却最终令人失望，于是第二个猜测开始了，企业的期望是否过高？项目的原始范围是否正确评估？那个引入同等产品的的竞争对手是否在项目一开始的时候就没有考虑过对方会成为风险的可能性？如果是这样，那么项目的各个利益相关者就应该意识到项目中的潜在风险，那么可以采取哪些措施来减轻风险，还是说决定让项目团队继续实施而不去管理外部事件。
往往这些问题会在项目结束后提出来，而这时已经为时已晚。这就是为什么一个成功的项目团队要花时间去提前考虑这些问题，在项目开始前都需要进行一次商业分析，这样能够使团队解决潜在的风险问题，并给出可替代的策略，同时为整个项目中的未来变量提供相应的参考。
首先，在正式开始启动一个项目之前，商业分析的要求是回答项目的“为什么？”并记录实施该举措的理由，以及如何界定成功。随着对于成本估算的收集和整合，关键利益相关者必须以可衡量的方式来确定项目的预期收益，从而使组织能够确定项目是否成功，这些对于成本的估计和预期的业务收益也创造出一个基线，用来衡量任何预期的风险和不确定性，例如可能存在竞争对手推出类似的产品。这些预测和估计，需要将财务部门以及其他资源部门等外部贡献者纳入，这样通过提供关键投入来预测项目的回报。
即使在这个早期的阶段，利益相关者也不一定能够获得正确的项目投入的有效性，特别是如果他们不愿意听到他们想听到的话的时候。在这个信息收集过程中，每个参与者都必须愿意真正的说出对该项目中各项业务的成本和时间的期望，每个人都会有自己的成本、时间和风险预期，当这些可衡量的项目标准提出来之后，就可以找到更好的解决方案来决定项目是否可行。
有了前期的商业分析定义，或者说已经完成了信息的采集，那么企业就必须要做出决定是否进行项目，也就是说是立项或不立项，一旦决定立项，前期的信息就会用作项目生命周期内的决策依据。在这个关键点上，重点是要关注下面的一些关键问题：
业务需要明确规定并符合组织的战略吗？
有明确的好处吗？
是否明确定义成功的结果？
优先选择是否明确说明？
有替代品吗？
是否明确如何获取必要的资金？
是否明确规定了风险和解决风险的计划？
然后，当项目启动后，也需要不断的重新对之前做出的决定进行重新审视，来验证为什么要启动该项目。
商业分析通过最终的决策后，应该进行进行审查，随着进展更新，项目的外部环境可能发生变化，潜在的风险可能成为现实，这些新的风险往往带来新的业务决策，从而直接影响项目。在某些情况下，当初立项的很多理由可能会逐步消失，而随着预期的利益可能随之受到影响，那么商业分析必须要不断的重新审查，而当初参与初始投入分析的各个利益相关者都需要参与进来进行周期性的更新，尤其出现了重大的外部事件时刻。
当项目完成后，可以根据当前的业务情况进行查看。只有通过比较项目的结果与项目预期的成果，才能确定成功的程度。但是，重要的是要记住，尽管项目可以在关闭后立即进行评估，但是可能在解决方案已经实施一段时间后，许多好处才可能实现，而不能简单的在某一固定时间段内看不到效果而被误解为该项目无效。
