需求分析
职业内容和范围-把职位说明书中的每一项职责一条条地列出来，然后根据每条职责的内容，确定任职者需要具备的能力和素质。然后确定是否需要工作经验，以及专业背景，学历要求等。
一般而言，在建立企业内部的素质模型体系时，素质能力的要求，应该来自于企业文化和价值观，来自于不同类别和不同层级职位的要求。因此，如果企业内部已经有了相对比较完善的素质能力体系，对每个职位或每类职位应该具备的能力素质有了清晰的定义，则这个定义就可以成为招聘时的重要标准。
工作环境分析
是否需要经常出差，经常加班，工作现场环境等
从业绩考核标准进行的分析，会让我们非常清晰的意识到，压力承受能力是这个职位非常重要的要求之一。
人可以分为两大类，一是结果导向型（或者说是任务、目标导向型）的，二是关系导向型的。典型的结果导向型的人，往往更注重事情的成败，目标的实现是最重要的，为此，他们甚至可能会不惜得罪别人。而典型的关系导向型的人，往往更在意的是做事过程中别人的评价，当做事本身与别人的评价发生冲突时，他们往往会为了更好地维持人际关系，而放弃掉一些原定的目标要求。
从职位的职责内容和范围进行分析，是职位需求分析的主线，而从职位价值点、工作环境、能力素质要求、与其他岗位之间的关系以及主要业绩考核标准的分析，是从不同角度对职位需求分析的补充。通过从不同的角度看职位的要求，能使我们更清晰地理解职位对人的要求，从而把握好选人时要考虑的要点。
对职位要求进行排序，可以从以下三个方面进行考虑：
对于完成工作的不可替代性；
在市场上的可获得性；
通过培训获得提高和改善的难易程度。
能力素质模型，是解决能力和素质分级的一种有效途径。
素质模型是对职位所需要的能力和素质进行明确的定义，并在此基础上进行不同程度的分级。
在从团队的角度进行招聘需求分析时，基本的思路，就是要考虑所招聘的人，除了能力素质本身之外，他的加入，是否很快能为团队所接受，是否能迅速融入团队，是否能使团队变得更加全面。从团队特点，团队发展阶段，以及团队要求和公司希望等角度分析。
与空缺职位所在团队的风格一致的应聘者，往往能更快和更容易地融入进去；而互补性风格的人之间，则相对更容易发生冲突。
如果说，职位要求决定了对应聘者“硬件条件”的要求的话，企业文化和价值观，就决定了对应聘者“软性条件”的要求。
-求职动机/职业发展
对求职动机的考察，问题的使用多属于结构化问题，因此通常应聘者都会有所准备。为了保证应聘者回答的真实性，在提问过程中，尽量使问题看起来和求职动机无关。同时，设计几个同样指向求职动机的问题，分散在面试过程中的不同阶段来提问，并对这些回答进行比对和验证，可以使面试官更好地把握应聘者叙述的真实性。
你为什么选择我们公司？为什么应聘这个职位？你为什么离开原来的公司？你为什么选择了这个行业/这个专业？
你选择工作的标准是什么，请列出来。在上述标准中，请按照重要性的顺序，自高至低排序。
你希望自己在五年/十年之后，自己是一种什么样状况/自己在职业上做到什么程度/自己在职业上应该是什么样的？
你觉得自己更适合做一个管理人员，还是专业技术人员？你根据什么做出这样的判断？
你是怎么考虑自己的职业发展的，请给我们介绍一下。为什么你认为你应聘的职位对实现你的职业发展有帮助？
你当时为什么做出这种职业变化的选择？
-性格特点
对应聘者性格特点的把握，一是可以观察应聘者的外在表现，二是可以利用“人以群分”的思路，了解其人际交往中的偏好和倾向。
你喜欢的领导是什么样的？在应聘者回答之后继续追问：你觉得他身上的什么性格特点让你觉得不错？你在公司里有好朋友吗？他们是做什么的？为什么你们会成为好朋友？
-工作经历经验
对工作经历和经验的考察，最常用的就是行为面试法。为了了解其叙述的真实性，必须不断追问细节。此外，还需要重点考察，应聘者是否能把感性认知转变为理性的反思与总结。
在这段工作中，你最大的收获是什么？为什么？你觉得自己最有成就的事情是什么？为什么？最失败的是？为什么？等等。
-沟通能力
对沟通能力的考察，重点是放在应聘者是否首先能够从对方的角度理解和思考问题，是否具备了针对不同对象，清晰地表达自己的意思和有效说服对方的能力。情景模拟法是一种较好的面试方法。同时，沟通能力也是在面试过程中能比较直观地感受到的应聘者的能力之一。
沟通能力
在你过去的经历中，有没有和同事（或同学）意见不一致的情况？（回答肯定是：有）。你有没有能够说服他们接受你的意见或看法？（通常应聘者都会说有。如果说：没有，那这个应聘者也不用考虑了，这说明他在沟通和影响力方面，基本上没有可取之处）。请告诉一个例子，你是如何说服他们接受你的意见的？
采用上述的提问方法，可以在应聘者讲述自身例子的时候，重点记录细节，并按照前面介绍的层层追问的方法，不断澄清整个例子。
-学习能力
-问题之外看问题
关注细节，如动作，表达方式，眼神，穿着，身体姿态，态度等。
和应聘者握手时，他握手的力度；在和他进行目光交流时，他的眼神；在整个面试过程中，他的身体坐姿，手的姿势，等等。
面试中应聘者的态度，无论是热情、平淡、冷漠，都是应聘者当时心理状态的外在反映。
根据我们自身的经验，考虑通常什么样的人，或是人在什么样的状态下可能会做出如此的举动。
其次，根据当时应聘者的前后表现，对各种可能性进行分析与排除。
第三，结合职位的要求和其他问题的回答，对应聘者的情况做出判断。
在把职位要求转化为问题时，根据我本人的经验，一个比较实用的思路是：将能力可视化。
逻辑思维能力
可以看他表述过程的条理性，例如，是否会使用1、2、3这样的方法，来阐述自己的观点。
笔试其实也是一种很好的办法。我们通常会在笔试中，出一些逻辑题目
给出一个比较复杂的案例，看应聘者能否在规定时间内，找出问题的重点进行分析，分析的思路是否清楚，是否有条理性。而且，对案例进行分析的过程中，也可以看出应聘者的文字表达能力。
可以在应聘者的回答中，判断其回答时是否较好地采用了“论点----论据”或者“论据---论点”的方法，也就是有清楚的论点，同时对这个论点能给出有说服力的论据支持。另外，论据和论据之间，也有着清晰的条理关系。
还可以在应聘者回答问题的过程中，故意不停地打断对方，然后看看他是否能迅速地回归到原先的问题上来。
在面试过程中的不断追问，也是考察应聘者逻辑思维能力的好方法。
创新性思维
对每一位员工来说，更现实的创新，来自于对现有工作流程、工作方法、操作技术等的改进和提升，这些都是用人单位希望看到的。而要改进和提高，需要两个步骤，一是需要应聘者能有意识地去观察和总结现有工作中的问题，二是找到解决问题的办法。
请告诉我，你在过去的工作中，感觉流程上或管理上有没有什么做得不好的地方？为什么这些地方不好？后你是如何调整的？是谁主导的调整？为什么这么调整？
通过对这个问题的判断，可以了解应聘者是否具备了我们所需要的创新意识。由于这个问题本身很容易看出面试官所需要判断的考察点，为了防止应聘者的陈述不真实，在提问过程中，必须不断追问细节，从而判断其回答的真实性。
悟性
对悟性的考察，其实是看应聘者理解能力、总结能力和学习能力三者的结合。行为面试法、结构化面试问题都是比较好的考察方法。
在你过去的学习或工作经历中，给你留下最深刻印象的是谁？为什么？他哪一件事情给你的印象最深？这个问题，既能了解应聘者是否能从别人身上学习到对自己有意义的优点或长处，也能在一定程度上看出应聘者的价值观。
结合前面谈到的如何考察应聘者的学习能力，我们会发现，“请告诉我们，你过去的经历中最成功/最失败的事情是什么？为什么你觉得那是你最成功/最失败的事情？你从中得到的最大收获/体会是什么？如果今天你再处理那件事情，你觉得在哪些地方你的做法会有所不同？为什么？
我们在谈责任心的要求时，可以思考：在我们的心目中，责任心强的人是什么样的表现？应该是：对于交办的工作能想方设法、不折不扣地完成；对于没有分配给自己的工作，只要需要，会主动参与；当工作出现失误时，会尽最大努力去弥补；对自己的工作结果有较高要求，当没有达到要求时，会有负疚感。
这个过程，就把“责任心强”这样一个看起来比较虚的素质要求，转变为几个可以在面试中进行了解的考察点。例如，对于不打折扣地完成工作，可以通过询问求职者过去经历中最难的一项工作是如何完成的来进行判断；对于主动性，可以通过询问求职者在面对那些分工有交叉的工作时的做法来了解；对于如何弥补失误，可以让求职者给出一个过去工作没有达到目标的例子以及他是如何处理的；对负疚感的考察，可以通过询问其在工作未如人意时的做法与态度进行把握。
家庭背景
在考虑隐私下可适当问些些方面问题:
1. 岗位特点要求，如经常加班，出差等
2. 如果没有避讳，可以作为调节面试气氛
3. 家庭资源利用，不同家庭对应聘者性格塑造
-应聘岗位理解
1. 看应聘者准备情况，是否重视
2. 应聘者是否理解岗位，判断求职动机
自我介绍
1. 应聘者一般会有充足准备，可以调节面试紧张气氛，同时给面试官了解简历发展矛盾提供时间
优点和缺点
这个问题在面试过程中，可以直接提出。需要技巧之处，在于对应聘者回答之后，如何能根据回答的情况继续追问。通过要求举例说明或压力面试法充分了解面试者
为什么聘用你
此问题主要用于考察应聘者能否客观分析自己与职位的匹配程度，并有效展示自身的长处和优势。包括从侧面了解应聘者的求职动机，和其他问题的回答进行验证。
适应性
改变自己的欲望和改变自己的能力，就是适应性。
你们公司过去几年变化大吗？都有哪些变化？其中哪些是公司主动做的变化？这些变化，哪些是和你们员工相关的？你觉得公司为什么会做这样的变化？合理吗？当时你们是如何做的？
对适应性的考察，需要考察应聘者改变自己的欲望、意愿与能力。使用行为面试法和情景模拟法，都可以达到对应聘者进行判断的目的。
主动性
你在过去的工作中，是否遇到过分工不清晰的情况？一般在你们那，这种情况是如何处理的？
第一个问题把面试者回答封住。第二个问题，让面试者不清楚是在考察主动性
管理能力
你过去遇到的最难管的员工是什么样的？他的难管体现在什么地方？你是如何对待的？你觉得为什么难管？从中你得到的体会是什么？这一类问题，通过不断追问细节，既可以判断应聘者陈述的真实性，也可以了解他遇到这类问题时的解决思路。
计划能力
你过去的工作内容是？一般这个工作谁给你来安排？领导安排工作，周期是比较固定的，还是临时性的会多？你一般最忙的时候是？这个时候，你一般是自己想办法做完，比如加班，还是把工作分给其他同事让他们帮忙？（根据我的经验，大部分应聘者都会回答自己完成，不是把活推给别人。这也符合我们大多数人的价值判断标准---自己的事情自己做）。请问你是怎么保证工作不耽误的？你处理这些工作的原则是？给我们讲讲当时的具体情况吧。
什么问题想了解
首先，应聘者公司到参加面试，是要牺牲自己的时间的，有些在职的求职者还需要承担请假可能带来的一些后果。因此，在向他们提问半天之后，给应聘者一个提问的机会，也表明了对他们的尊重。其次，也是更重要的，有时在应聘者提问的过程中，能够很好地了解到应聘者所关注的东西。
好问题衡量标准
这个问题背后，我希望了解应聘者哪方面的素质或能力清楚吗？
这个问题，应聘者听完以后，是否会马上意识到我要了解的内容？
这个问题这么问，应聘者容易造假吗？
对应聘者的回答，我能否从他对其他问题的回答中进行验证和判断？
对应聘者的回答，能否让他给出不是纯理论性的分析，而是用具体实例来说明？或者让他所回答的内容，具有很好的可操作性？
当我们用上述标准衡量了要问的问题，发现答案都能符合我们的要求时，恭喜你，设计了一个好问题。
今天你是怎么到这里来的？
综合性问题，考察面试者准备，求职欲望，时间观念等
