华杉
GE在我心目中，一直是大企业经营之神，特别是多元化和产融结合的经营，在我的经验范围之外，杰克韦尔奇的自传，认真读过两遍，在杰克韦尔奇的自传里，知道他对培训的重视，在上任之初，大笔削减业务的同事，花了5000万美元重建豪华的克劳顿维尔领导力中心，做员工培训基地。2016年8月22日，有幸参访学习了上海GE克劳顿维尔领导力中心，并得到中心冯晓晋老师的讲解指导，感觉比出国游学收获还多。回来不敢怠慢，把学到的东西趁热整理记录下来，以备温故知新。
1、 GE正在去金融化
GE是产融结合的代表企业，不过，GE正在推动去金融化，卖掉金融业务。
根据GE2014年年报，营收1500亿美金，其中金融427亿，发电和水处理276亿，航空183亿，油气187亿，医疗183亿，能源73亿，运输（主要是火车机车头）57亿。
可见金融是GE最大的业务，有两千多亿美元资产，经营良好，但GE为了新战略转型，决定全部出售。
家电业务已经卖给海尔。
购并了阿尔斯通，加强能源业务。
成立了一间新公司Current，做全新的业务，比如汽车充电桩，分布式能源。
分布式能源可以是一个家庭，一个小区，一个照明的ＬＥＤ，甚至可以用一台燃气轮机供应一个数十万人口的城市用电。
和主业没有协同效应的业务将全部卖掉。
2、 GE新战略：聚焦工业互联网
GE认为，工业互联网的市场规模，将远远超过今天的消费互联网。
GE成立了数字化部门，整合公司各业务板块的软件业务，，在硅谷招聘了三千名软件工程师。另外，GE还推出Predix，相当于是一个工业级的App Store。苹果有苹果商店，GE有GE商店。
ＧＥ将转型为一间“数字化工业企业”，全方位拥抱工业互联网。
比如一间航空公司有１５０架飞机，ＧＥ的工业互联网服务，可以在一个屏幕上，随时显示每一架飞机的运行状况，发送数据，提示是否需要维修，哪一个零件即将需要更换。
比如大山里的输电线路，可能因大风天气损坏。ＧＥ的工业互联网服务，可以根据过去三年的天气数据，发出恶劣天气预警，维修人员可以提前到场预防。
将全世界飞机的燃油效率提高１％，未来１５年可以创造３００亿美元价值。
将发电效率提高１％，未来１５年可以创造价值６００亿美元。
新的公司定义：
通用电气（GE）公司是全球数字工业公司，创造由软件定义的机器，集互联、响应和预测之智，致力变革传统工业。全球知识交换系统
– “GE商店”让所有业务共享技术、市场、结构与智力，每项发明都推动跨界创新应用。GE理解行业之需，讲述工业语言，以全球人才、服务、科技与规模，为客户创造非凡业绩。
３、ＧＥ的历史，连续130年盈利。
1878年，爱迪生创办爱迪生电器。摩根主导了爱迪生电器和休斯敦电气合并，成立GE公司。GE连续130年，年年盈利，年年分红，哪怕在1929年美国大萧条时期，GE照样赚钱。
4、每隔20年一次业务大换血，
看GE的历史，每隔20年，差不多要换掉60%的业务，目前的战略是，卖掉金融业务，聚焦工业互联网。目前的核心业务：航空、医疗、能源。
但是连续130年没有改过公司标志。GE的标志是白炽灯的钨丝形状，1900年确立后，从未修改。业务一直在改，标志从来不改。
5、公司的董事会
大概20多人，其中五六位是其他世界500强CEO，还有几位社会贤达，教授、知命人士等等，几位公司高管，几位基金经理。
董事会每季度例会，每位董事每年必须至少到两个业务部门一线。加上各专业委员会会议，所以董事的付出也是蛮多的。
6、GE的CEO选拔机制
CEO必须是很年轻（30岁以前）就进入公司，在公司工作十几二十年。
必须至少做过两个业务部门的总经理。
必须在国外工作过，因为GE是一个全球企业，在170个国家有业务。美国以外业务收入超过60%。
接任CEO时年龄不能太大，杰克韦尔奇是45岁，伊梅尔特是49岁。这样保证他年富力强，而且至少可以干两届，留下他的印记。而且有足够的时间培养出他的接班人。
7、克劳顿维尔领导力中心的使命：
激励、连接和发展今天和明天的领导人。
培养领导力并打造组织的能力。
强化我们的全球人才培养管道。
塑造加速增长的战略与文化。
ＧＥ９０％的高管在克劳顿维尔领导力中心学习过。
在每一次战略转型后，文化怎么转型，人怎么转型，从高层到基层员工，对于每个人来说意味着什么。
目前的企业文化转型：过去是６西格玛，减少误差。现在是不追求完美，追求速度，快速工作，大胆假设，小心求证，大胆试错，不断迭代。
克劳顿维尔领导力中心，是培训中心，领导力发展中心，价值观传播中心，企业文化塑造和发展中心，管理变革中心。
像ＧＥ这样没有老板的公众公司（前十大股东都是养老基金），靠什么凝聚，靠什么管理呢？就是靠企业文化，和企业家的情怀。
８、每年１２亿美元培训费用。
对所有层级的员工，都有相应培训课程。课程体系覆盖面大，与时俱进，不断更新。
授课老师有三种，一种是公司高管，包括ＣＥＯ，讲课是重要的工作。二是领导力中心的专职老师。三是外面的专家教授，但外聘专家教授的课程，不是他的标准课程，一定是和ＧＥ领导力中心一起，二次开发，结合ＧＥ需要的课程。
不过，不是强制参加，给你机会参加，你如果自己放弃，也不强迫你来。
越是高层，投入培训的时间越多。
９、行动学习课程
这是偏经营的，针对高管的。确立具体课题，比如：如何在非洲开展我们的医疗业务？
ＣＥＯ会亲自圈定参加者，比如三十个人，然后飞到非洲，分成六个小组，调研工作两周，拿出方案给ＣＥＯ汇报。相当于一起做一个咨询项目。
１０、群策群力会议
这是杰克韦尔奇大力推动的会议形式，至今已在ＧＥ开展了数十万场。
首先是界定问题，比如“能否将沃尔玛的账期从９０天缩短到３０天？”
确定问题后，主管领导不能参加，由跨部门的员工来脑力激荡讨论，也可以邀请客户来一起讨论。
需要一个高超的引导师。
每个人的想法都写在即时贴上，贴在墙面上。
引导师将大家的创意归类，给每一个类别命名。
大家投票对各创意想法的重要性排序。
决定再一起讨论最重要的那个问题。
最后总结出解决方案，可能有三个方案。
请主管负责人回来，向他汇报。
他必须当场拍板，用哪个方案行动，不许说三个方案都不好，也不许说我回去考虑一下，这叫“现场领导力”。领导要愿意把问题拿出来，也要愿意现场做出决定，愿意按 大家提出的方案去行动。
行动计划必须３个月内见效。
群策群力的三个打破：
（１）打破官僚主义。
（２）打破部门墙。
（３）打破和客户的边界。
群策群力成功的关键：
（１）问题的界定要清晰，要找对这个问题认识理解体会最深的人来吐槽。
（２）一个高超的引导师，是会议的灵魂人物。
（３）中间要休息，来点别的刺激。
群策群力会议，源自杰克韦尔奇的“一个重大发现”。他说：
我有一个重大发现，我们相信我们已经发现了最核心的实质竞争力，这就是蕴藏在我们每一个员工中的才华、创造力和能量。这种实质竞争力在我们使他们相信他们所讲，所做的事是很重要时，就能够释放出来。
从ＧＥ的做法里，我们可以看到作为一个领导者，最重要的两件根本任务：
（１）让组织里的每一个人得到最大的发挥。
（２）培养新的领导者。
关于ＧＥ的群策群力会议开了数十万场，可以看到华与华的“１１８直觉会战”开展频次还太低，至少应该每周一次，而不是每月一次。而且，还要开发更多类似行动学习、群策群力、直觉会战的工作方法。
１１、变革管理课程
ＧＥ发现，失败都不是技术上的失败，而是人的动员组织的失败，所以如何考虑人的因素，更好更快的推进，成为一门专门的课程。
１２、有效会议课程
专门培训如何开会。
１３、对员工的差别对待和末位淘汰制
杰克韦尔奇自传中花了颇多篇幅谈论末尾淘汰制，不过，末位淘汰制在ＧＥ并未真正推行，因为也无法推行。杰克韦尔奇强调的，是对员工的差别对待。不过，对员工进行好中差打分的机制也没有推行了，因为不人道。
１４、考核结果，更要考核过程，最坏的领导是只要结果不管过程的领导。
一项任务完成了，关键要看他是怎么完成的，有没有授权，有没有群策群力，如果是一个能人领导自己完成的，那这是最差的领导，可能被开除，因为他不能组织人，领导人，培养人。他不在，这个部门就完了。这是不合格的领导。
而不择手段完成任务的人，是对公司文化最大的破坏。业绩做得差还有第二次机会，破坏了价值观的红线，可能马上被走人。
（完）
