阿米巴经营》| 陈伟解读
关于作者
日本企业界神一般的教父。一生创办了两家世界五百强的企业，京瓷集团和KDDI集团。在78岁高龄的时候，稻盛和夫出任日航公司社长，以零薪酬改革日航。一年之后，濒于破产的日航盈利110亿人民币。
关于本书
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。 “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
核心内容
阿米巴经营能实现企业灵活的姿态应对市场；能改善官僚作风、人浮于事的现状；能彻底激发员工的斗志和热情；而阿米巴经营也是一套叫人向善的哲学体系。
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第一， 什么是阿米巴
它最初是指一种单细胞虫子，也叫变形虫。稻盛和夫从这个概念生发出一套企业经营模式，他用“阿米巴”来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。稻盛和夫之所以把这种经营模式取名叫阿米巴，含义就是，这样的模式能随着市场的变化发生变化，就如同变形虫随趋势而变化。
第二， 阿米巴经营是如何诞生的
1） 中小企业是脓包，长大了就会破。当稻盛和夫的京瓷不断成长之后，他遇到了这个问题，阿米巴能实现每一个小组织的灵活成长。
2） 实现每一个阿米巴的独立核算能激发员工斗志，让企业透明。
3） 每一个阿米巴都独立核算能激发员工的斗志，明确他们的收支情况。
第三， 如何实现阿米巴，为什么有些公司导入阿米巴之后，业绩依然没有起色
1） 构建单位时间核算表，明确每一个小时的收支情况。
2） 每一个阿米巴都必须是能独立核算的单位。
3） 每一个阿米巴都能形成一个独立的业务单元。
第四， 阿米巴经营的哲学
1） 为什么企业家需要懂哲学。
2） 阿米巴经营的出发点必须是消费者和顾客。
3） 要求每一个阿米巴不撒谎、不欺骗、要正直。
4） 稻盛和夫如何运用阿米巴经营和敬天爱人的哲学解救日航公司。
实现阿米巴经营的条件
第一， 放弃私心。阿米巴经营的先决条件是提升企业竞争力，完善用户体验，实现公司的收支透明，这就需要公司领导者放弃自己的私心，全身心地为员工、顾客来考虑。
对于员工来说，他们通过阿米巴经营能提升自己的责任感，他们也需要以用户利益之上的思想来完善阿米巴经营。
案例
让企业经营透明化，这一点是稻盛和夫在书中反复强调的。因为在60年代的时候，日本有一段时间劳资对立比较严重，很多企业领导不愿意让员工知道公司的业绩情况，省的他们痴心妄想要求加薪。
但稻盛和夫则反其道行之，让整个公司变得特别的透明，就跟没有雾霾的北京似的，一览无余。这也说明稻盛和夫导入阿米巴经营模式并非出于私心，而是确实是为了公司长远考虑。
第二， 每一个阿米巴独立核算。稻盛和夫特意绘制了一张单位时间核算表，让每一个阿米巴每一小时的收支情况都了然于胸。这样就能看出哪个环节支出最多，那个环节收入比较好。
案例
稻盛和夫要求每一个阿米巴每一天都要输出一张单位时间核算表，随时了解他们的经营情况。
而且这个方法不仅仅适用于制造环节，就连销售部门也导入了单位核算表。稻盛和夫解释说，销售部门导入单位时间核算表也很有意义，销售部门要从产品部门那里花钱买产品，然后再卖给客户。卖来的钱减去人力、销售渠道的费用，剩下的就是销售部门的利润。
稻盛和夫认为，在销售部门也导入单位核算表解决了一个长久困扰他的问题，很多销售会说，集团内部成本太高，你不降价卖产品就会竞争不过别人，导入阿米巴经营和单位核算表之后，生产部门的成本是清晰的，而且还能控制，所以销售部门和产品部门互相看不上对方的问题就能解决，至少也是有章可循。
第三， 每一个阿米巴都能独立核算、独立运营。这是划分阿米巴的精髓和准则。每个阿米巴都有自己独立的业务模块，同时，财务上能实现独立核算，有收入，有支出。
案例
京瓷是生产精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生产分为原料、成型、烧结和加工四个环节，每一个环节都是一个独立核算的小组织，向上一个机构采购原料和产品。比如，原料环节把原料卖给了成型，那成型部门就完成了一次采购，再卖给烧结，就完成了一次销售。这样一来，每个小组织都独立运营，每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。对于稻盛和夫来说，他只要是看一下每一个小组织就能知道哪个部门成本控制得好不好。
这个就是阿米巴模式。
第四， 阿米巴经营必须有哲学作为支撑。因为划分完毕的阿米巴之间总会有利益的冲突，这就需要决策者在听取各方意见之后，做出正确的裁判。稻盛和夫认为，裁决必须依靠三个原则：不撒谎、不欺骗、要正直。这也是阿米巴经营背后的哲学根基。
案例
如果让你把销售部门拆分成阿米巴，你会怎么拆？比如分成接单阿米巴，交货期管理阿米巴，货款回收阿米巴和售后服务阿米巴，然后，整个销售部门卖出去的东西收回了货款，再拿佣金提成分给各个阿米巴。
听起来还挺合理对吧，可是大家想过没有，对于客户来说，谁管你是哪个阿米巴的，客户需要的就是京瓷这个品牌的服务，这样各自独立的划分就容易互相推卸责任，没法给用户提供一站式服务。所以，稻盛和夫在京瓷并没有这么推进阿米巴，他一再强调，京瓷公司的整体目标就是用户第一，一切都得考虑客户的感受。在京瓷，一旦发现有对顾客不利的拆分，就进行调整，也就是说，京瓷的阿米巴是一直在调整和变化中的。
阿米巴经营实现的几个要点：
1） 强调经营哲学，而不是浮于表面的模仿。坚持利他之心、不作恶的原则是阿米巴的思想根基。
2） 合理拆分阿米巴需要实现独立核算、独立完成业务的能力。
3） 无论是制造业还是小超市都可以实现阿米巴经营，其好处就在于可以激发员工的斗志。
4） 对于阿米巴之间的冲突，要坚持利他之心、以顾客的视角来进行合理裁决，杜绝欺骗行为。
5） 阿米巴模式是应对市场变化的良方。
金句
经营者要懂哲学，否则就是无米之炊。
用“阿米巴”来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
中小企业是脓包，大了就会破。
实现阿米巴经营，我可以从事无巨细的工作中解放出来；另一方面，各个小集体独立运营独立核算，让他们知道自己的收支情况，能调动他们的积极性；第三，也是更重要的就是让企业经营极为透明，每个部门的收支情况一目了然，奖罚也能有章可循，还能及时发现企业的问题出在哪个环节。
我不需要复杂的损益表，我只想知道收入和支出两方面。
独立的核算体系是阿米巴的核心，而最好的方式就是运用单位时间核算表。
大多数企业都是按照所谓常识来构建公司组织架构的，但是如果仅仅按照常识来组织，就会出现组织臃肿的情况。
撰稿：陈伟
脑图：摩西
