项目的产生一定有相应的环境和背景。

在考虑了政治政策、法律法规、商业环境、组织运营、人际影响等影响后，经过一个阶段缜密的论证分析，觉得有结果并且确实可行才会实施项目。

这个阶段，就是启动阶段。

项目启动有两个明确的标志。一是任命项目经理、建立项目管理班子，二是下达项目许可证书。项目经理的选择和核心项目组的组建是项目启动的关键环节，强有力的领导是优秀项目管理的必要组成部分；项目许可证书是正式认可项目存在的一个文件，通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用，是组织调动各种资源、申请综合保障的凭证。

项目启动过程也是由项目团队和项目利益相关者共同参与的一个过程，在这个阶段的主要任务包括：

(1)制定项目目标；

(2)项目的合理性说明，具体解释为什么开展本项目是解决问题或者是满足某种需求的最佳方案：

(3)项目范围的初步说明。

(4)确定项目的可交付成果。

(5)预计项目的持续时间及所需要的资源。

(6)确定高层管理者在项目中的角色和义务。

阶段划分及主要工作内容

一般来说，项目启动可以划分为以下几个阶段：

一、方案提出阶段

根据企业发展需要，提出项目建设的意向。

在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。

项目经理通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单，并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。

意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。

二、需求分析阶段

在搜集整理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有项目小组对各种需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括人员访谈、会议。

这一阶段，要有详细的管理控制方法，进行需求细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。一般来说，需求分析包括功能需求、政策需求、环境需求，安全需求等，需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。

三、可行性方案论证阶段

启动项目的一个重要环节就是对项目进行论证;也就是说，确定是否应该立项。大家都知道可行性方案的重要性，但实际操作中，论证经常是完成得最差的一项任务。很多大型项目之所以失败，就是论证阶段没有做好。

论证阶段的主要目标是，确定项目的最佳实施方案，如果存在这样的方案，还要论证它为什么是最佳的。

论证项目时需要完成几项工作，论证项目的主要结果便是可行性研究。为了进行可行性研究，您将重复下列步骤：

确定可选的实施方案

评估每项可选方案的经济可行性

评估每项可选方案的技术可行性

评估每项可选方案的运行可行性

选择一项可选方案

确定潜在的风险转自

者联盟可行性研究首先要确定项目潜在的可选实施方案。

与流行的观点正好相反，实现应用时总有多种选择，包括什么都不做、使用多种技术实现它、购买一种类似的系统或者将开发工作外包。重要的是，为您的项目确定几个可行的可选实施方案，以便您进行评估和比较，从而最终为自己的公司选择最佳的实施方案。

在评估一项可选实施方案的经济可行性时，要回答的基本问题是，“何时能收回成本?”您可以通过进行成本/收益分析来回答这个问题。顾名思义，成本/收益分析就是将应用的全部实际成本与其全部实际财务收益相比较。

除了经济可行性之外，您还必须确定每项可选实施方案的技术可行性和运行上行得通。

完成对每项可选实施方案的经济、技术和运行可行性评估，就应该从中选择一种实施方案。请记住 ，可行性研究的目标是，比较和对比各项可选实施方案，并提出一个最佳的实施方案。执行该项任务的第一步是，排除任何在经济上、技术上或者运行上不可行的方案。这意味着您可能没有剩下任何可选方案。但是什么都不做可能也是不可行的，它意味着您必须从头再来，鉴定更多的可选方案。如果只剩下一个可选方案，则很容易做出决策;如果最后剩下多个可选方案，则必须选择一个最适合您的公司的实施方案。您还可以只确定可行的可选方案，而将决策权留给上级主管部门。

项目论证工作包括定义潜在的风险，特别是那些与项目的技术和运行可行性相关的潜在风险。关键的一点是应该将它们加入您的风险评估文档，以便在项目实施过程中能够妥善处理它们，这也是今后的技巧要讨论的主题。

四、确定主要参与单位

设计、监理、工程总承包单位，这个不是项目经理的事。但与这些单位要提前沟通，为开好启动会做准备。

五、审批立项报告

立项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。

六、制定项目章程

项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发布的，它给出了关于批准项目和指导项目工作的主要要求，所以它是指导项目实施和管理工作的根本大法。项目章程的编制和发布者可以是项目业主，也可以是项目的用户以及政府、社会团体等项目的发起组织。项目章程规定了项目经理的权限及其可使用的资源，所以项目经理多数应该在项目章程发布的时候就确定下来，以便他们能更好地参与确定项目的计划和目标。项目章程一般是在人们作出了项目起始决策以后才能编制和发布的，因为人们首先要决策是否要开展项目和项目的主要指标和要求等，然后才会制定出项目章程。

项目章程通常包括项目概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算和可行性研究等方面的内容，并应该指定项目经理、项目团队成员等的主要职责。经过签发的项目章程表明，项目章程已经由在其上签名的项目发起人、高层管理人员以及其他的重要项目利害关系者阅读过，并且他们同意和支持该项目，这样就能在项目未来的进展中继续得到他们的参与和支持。在一般情况下，项目章程是由项目经理来编写的，但必须是项目经理以外的高层管理人员来公布，并且应该分发给相关的项目利害关系者。

项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定。项目章程包括如下几个方面的基本内容。

1.项目或项目利益相关者的要求和期望

这是确定项目质量、计划与指标的根本依据，是对于项目各种价值的要求和界定。

2.项目产出物的要求说明和规定项目管理论坛

这是根据项目客观情况和项目相关利益主体要求提出的项目最终成果的要求和规定。

3.开展项目的目的或理由

这是对于项目要求和项目产出物的进一步说明，是对于相关依据和目的的进一步解释。

4.项目其他方面的规定和要求

这包括：项目里程碑和进度的概述要求、大致的项目预算规定、相关利益主体的要求和影响、项目经理及其权限、项目实施组织、项目组织环境和外部条件的约束情况和假设情况、项目的投资分析结果说明等。

上述基本内容既可以直接列在项目章程中，也可以是援引其他相关的项目文件。同时，随着项目工作的逐步展开，这些内容也会在必要时随之更新。

制定项目章程的依据

1.项目的起始决定

不管项目是自我开发项目还是业务项目，编制项目章程的首要依据是项目的起始决策。这包括在项目起始的决定，项目可行性分析结论，项目主要目标和专项指标等。

2.项目的主要合同

当项目是由承包商或供应商为项目业主或用户而实施的业务项目，此时项目合同是制定项目章程的根本依据。人们要根据项目合同去制定项目章程，项目章程中的规定都不能违背项目合同中有关双方责任和义务的约定。

3.项目工作说明书

项目工作说明书是对项目产出物和项目工作的说明，这是项目业主或用户给出的项目具体要求说明书，其主要内容有项目要求、项目产出物和工作的说明以及组织战略规划目标等。

4.项目的环境因素

在编制项目章程时，人们还必须考虑项目外部环境和项目组织环境等方面的因素，这些被称为项目事业环境因素。例如，企业文化与体制、现有人力资源及其管理方法、政府或行业标准与规定、项目所需基础设施、项目工作授权系统、市场发展变化情况、项目各方面风险承受能力、各种信息和商业数据库的情况等。

5.项目所涉及的组织过程资产

另外，人们还必须使用由项目组织所拥有的各种信息、知识和经验等，这些构成了所谓的组织过程资产。每个项目组织都有自己正式或非正式的方针政策、程序、计划和管理宗旨、体制、机制、规章、原则和经验与教训等，这些构成了组织过程资产。这是组织通过学习得到的知识资产，这种资产基本可归为两大类。其一是组织工作过程与程序方面的资产，这主要有组织各种业务和管理过程、组织各种技术标准以及指南和规范、组织沟通的要求和方法、项目财务控制程序和做法、项目变更控制和风险控制的程序、批准与签发工作授权的程序和组织需遵守的政府与行业标准等。其二是组织自主拥有的知识库资产，这主要有：组织的过程数据库、累积的经验教训、历史项目的信息资料、问题与缺陷管理数据库、配置管理的知识库、财务数据库等。

这些不仅是制定项目章程所需的依据，也是项目计划编制所需的依据。随着人们对于项目、项目环境以及组织过程认识的不断深入，项目的事业环境因素和组织过程资产会不断地增加和更新，所以人们在制定后续项目计划时所依据的项目事业环境因素和组织过程资产都必须是及时更新，只有这样，才能使项目的实施和管理逐步明确和优化。

七、项目启动会阶段

有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。

项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等.其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：

1、项目考核管理制度

2、项目费用管理制度

3、项目例会管理制度

4、项目通报制度

5、项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划

6、项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。

项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、项目监理、施工单位、设计代表等。

项目启动会的任务包括：

1、阐述项目背景、价值、目标

2、项目交付物介绍

3、项目组织机构及主要成员职责介绍

4、项目初步计划与风险分析

5、项目管理制度

6、项目将要使用的工作方式

项目启动会是整个项目过程中重要的里程碑，开好项目启动会意义重大，直接关系到日后项目的顺利开展。

项目启动会是通报会，就是把前一阶段的项目情况向公司管理人员、项目组成员及相关人员进行通报，使他们了解项目的背景、经过和规划，为日后更好的配合做准备。 

项目启动会是誓师会，通过宣讲实施ERP项目的动因及意义，增强员工的紧迫感和使命感，提高公司上下信息化的意识。通过高层领导的演讲，向公司内部及实施顾问表达一种决心和信心，从而统一思想、扫清顾虑和障碍。 

项目启动会是培训会，ERP厂商实施顾问的演讲，可以使公司员工大体上了解ERP的相关知识，如果再设置问答环节，则更可以有针对性地解疑释惑。 

项目启动会议的步骤：

第一步：明确项目目标和最终交付成果。明确这些问题将有助于确定项目的人员配置和项目计划，把它们写下来，然后和项目所有者进行确认。

第二步：明确项目团队成员及其责任。项目的规模、复杂性和具体类型决定了完成项目所需要的资源。确保项目运行所必需的资源包括4个主要类别：运行、行政辅助、管理、技术。制定一个项目团队成员联络表，包括以下几项：姓名、职责、部门、位置、电话号码、传真号码、电子邮件地址。这个联络表随后将发给团队各成员。

第三步：制定项目假设清单。项目团队成员必须要清楚地知道关于项目的主要假设。例如，要说明这样一条假设：由项目经理选择的团队成员，一旦确定参与项目，就要确保项目的成功完成。这条假设意味着，团队成员的首要职责是完成项目分配的任务，他们必须严格履行职责以确保项目的成功完成。

第四步：制定初步项目计划。提前制定项目计划，确定要完成的任务、具体职责以及时间进度安排，这样会节省许多时间。制定计划的整个过程将有助于确认是否有运行项目所需的全部资源，发现潜在的风险，确定具体任务和重要环节的时间进度。用你需要的一切资源来完成初步项目计划的制定。确保在进行项目启动会议时，已经拟定了初步的项目计划。这样做将会节省时间，并且项目也会更快地运行起来。要知道此时项目计划并不是就完全确定了。事实上，项目计划也不该被定死，直至开了项目启动会议，这个计划也仅仅是个公布的草案。一旦组建好团队并分派了明确的职责，应当让团队成员确认各自的任务职责，以及合理、完整并且准确的时间安排。到第一次项目进展会议时，项目计划会更加确定。

第五步：确定取得成功的关键要素。项目团队中的每个成员都必须清楚地知道项目取得成功的要素。花些时间来确定取得成功所需的因素，并用特定的术语给出明确的定义，和项目所有者确认这些关键因素。

第六步：制定项目启动会议的时间安排。项目团队的所有成员都要参加项目启动会议，这点十分重要。与每个成员沟通会议的首选及备选时间和日期。确保即使有人当时不在办公室，但他也能通过电话参与会议。你在这一步的目标就是召集整个项目团队，力求所有成员在项目开始时能接收到相同的信息。通知所有成员在会前某一天领取会议材料，并仔细阅读材料为会议做准备。一旦确定会议的时间和日期，就立刻去预订会议室以及会议所需的电话支持系统等设备。

第七步：给团队全体成员发放项目启动会议材料。在指定的日期，给团队中的每个成员发一份项目启动会议的材料，包括会议时间和日期、项目团队成员联络表、会议议程和会议电话号码、初步项目计划。

让每个人都仔细阅读项目计划，并指出项目启动会议上将做进一步讨论，每个人务必事先了解计划中与自己有关的部分。此外，说明会上将有专门的提问时间用于解答任何疑问。

第八步：明确关键问题及相关因素。在项目启动会议前再回顾一下项目计划，在那些需要在会上强调的地方做标记。相关的因素包括潜在的瓶颈、有重大影响的问题、风险区域等。

“功夫在诗外”

开一个会不难，难的是会前大量和细致的准备工作。前期工作主要是项目资源的配备和沟通，包括组建项目组、制定任务计划及相关制度，另外就是开展培训和沟通，即让公司领导和相关业务骨干等与项目有关的人员对ERP有一定了解，因为只有了解了才谈得上参与、支持和配合。启动会前的准备工作除了确定会议时间、场地、横幅、参会人员之外，还包括调好投影、扩音设备等，重点是会议资料的准备。这些资料一般有项目任务书、实施计划表、项目公约、演讲PPT、讲话稿等等。

项目启动会前，必要时可以先行召开一个准备会议，集思广益、拾遗补缺，并重点对各个环节、各项任务进行安排和协调，落实到人头，确保会议届时能务实、高效地进行。组织者可以提前邀请企业内刊记者亲临现场予以采访、拍照及报道，以扩大项目声势及影响。所有准备工作就绪后，项目经理应将启动会的安排情况向公司领导汇报，征求意见，并及时完善，同时应将准备好的资料让公司领导过目。 

启动会议程5W 

等前期准备工作都已确定之后，需要下发项目启动会通知。通知的主要内容是会议议程，议程要清晰表述5W，即会议时间、地点、参会人员、会议主题，以及简要说明会议的目的和要求。公司领导批复时可以强调此会的重要性。 

启动会主持人一般由企业ERP项目经理主持，他是建设方和业主方的沟通桥梁，也是项目实施的核心。会议时间不宜安排在周末或下午，也不宜安排在企业生产忙季或旺季。会议地点以公司内部室内会场、礼堂为宜，要能够放置投影仪及悬挂横幅。参会人员除了公司领导、管理人员、项目组成员外，还应有实施方代表，如ERP厂家高层、实施顾问、客户经理等。会议议程一般是企业领导及厂家高层讲话。企业领导讲话时除了宣布项目指导委员会及项目组成员，并向项目经理和项目小组成员进行授权外，还要宣布相关奖惩制度，给各部门压力及要求，更重要的是显示领导对项目的重视和决心。

ERP厂家领导的讲话要表明厂家对该项目的重视，会提供一流的资源和服务，与企业共同努力确保项目成功。然后由企业项目经理发言，着重讲述项目选型过程、介绍项目组成员及分工、宣布实施计划表; 可以安排双方项目组成员全体亮相、进行宣誓等环节。ERP厂家项目经理则应向企业介绍实施方项目组成员及职责，并做ERP项目实施方法的主题演讲。如果需要，还可以进行ERP理念和项目管理的简单培训，用案例重点说明ERP项目实施成功的条件和导致项目失败的原因，让企业吸取教训、引以为戒。最后是签署项目公约，以此获得领导及各部门一把手对项目资源的承诺和保障。 

三个细节 

1、启动会需要做好会议记录，并打印出来让双方代表签字，会后由项目办公室存档。目的就是让双方觉得这是个严肃认真的事，要给予充分重视，同时让双方感觉项目真正开始实施了，大家的利益是共同的、目标是一致的。 

2、由于项目启动会议主要是信息展示而不是讨论，一般时间应控制在半天以内，因此一些需要与会各方确认或承诺的事宜，需要在启动会议前沟通清楚，否则会严重影响启动会议的效果。

3、项目经理在讲解实施计划时，最好强调这只是个初稿，项目实施过程中，人员、时间、任务会根据具体需要进行调整。另外，需要强调项目成败关系到公司每个员工的切身利益，每个员工特别是项目组成员，要明确自己的职责和任务，并有责任和义务对发现的问题进行及时沟通。

项目启动会是项目启动阶段综合管理核心活动，项目顺利实施的保证，如何才能召开一个成功的项目启动会呢?

如何才能召开一个成功的项目启动会?

1 项目执行经理组织准备启动会所需资料，包括项目启动会汇报材料、会议议程、拟参会人员名单等。

2 项目经理审核启动会资料，确定启动会召开时间、地点、参会人员，项目执行经理将启动会会议议程及相关资料发送给参会人员，通知其参会。

3 项目执行经理组织参会人员进行会议签到。

4 项目经理依据项目启动会汇报材料，介绍项目。介绍内容主要包括：项目基本信息、项目目标、项目里程碑计划、项目沟通机制、初步项目风险识别清单、项目总体分工、下阶段项目工作任务布置。由合同经理布置具体项目索赔/反索赔管理的相关工作，明确索赔条件。

5 与会人员对项目的疑难点进行提问，项目经理进行澄清与答疑。现场不能解答的，由项目执行经理进行记录，并由相关责任人进行开口项管理。

6 公司领导进行项目动员，鼓舞项目团队成员士气，激励项目团队成员充分投入项目工作，高质量完成项目任务。

7 项目启动会结束后，项目执行经理编制《项目启动会会议纪要》(见表6-1)，并经项目经理审核后发布。相关责任人按照纪要要求开展工作。

项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础，但如果不成功，则这个项目十有八九不成功。

为什么这么说呢?大家都知道，一般情况下，项目启动大会上会有企业的“一把手”到场，加上各级管理人员与项目小组成员，一般都有20人以上。在这些人中，许多人并没有参与项目选型，所以，对实施方公司与人员都不了解，这是他们第一次见到并认识实施顾问。就好像我们谈恋爱第一次见对方一样，第一印象非常重要。

第一印象包括：

一、举止谈吐体现专业性：这其实需要长期的积累，也没有太多的技巧可言，但对于项目启动中的内容，则是可以好好准备一下，来充分体现专业性的。这里想提一下的就是：1)一定要在项目启动大会上强调风险管理。这首先是起到前篇说到的“降温”作用，其次，也可以体现顾问的专业性。2)实施计划的合理性：这主要依靠经验加上对这个客户的了解，反复斟酌，得出合理的实施计划。个人以为，实施计划是实施项目的灵魂，而实际运作中，多数的实施顾问仅仅是将原来某个客户的实施计划复制后，经过简单的日期修改，半个小时就完成了。

如果你是这样的习惯，那么劝你要改一下了。笔者在制定一个项目的实施计划时，先不说前期的准备工作(如了解客户的情况与实施的系统模块等)，光制作一个项目计划的时间表就需要半天到一天的时间：我除了会精心考虑手头的多个项目不至于撞车(这是一个基本要求，但如果时间短，则经常会出现实际操作过程中，两个项目撞车的情况)，而更多的时间，则会放在如何充分保证完成项目关键节点(里程碑)的缓冲时间上。比如说，需求调研阶段开始于1月1日，根据经验，估计要3天左右的时间进行现场调研，另外需求2天左右的时间来整理文档，则如果在1月6日提交需求调研报告的话，是极为不明智的，正确的做法是仔细评估客户的配合程度(因为调研是需要客户紧密配合的)，留出1到2天的缓冲时间(当然是在项目整个周期允许的前提之下)。

二、要让客户知道，这个项目是你在主导，你是游戏规则的建立者：一般情况下，我会要求客户的“一把手”在会上宣读一个拟好的《项目奖惩制度》，在奖惩制度中，要充分体现实施方对项目的主导：如，项目周例会所有项目小组成员必须参加;布置的各项任务必须按时按质完成，否则，不但直接责任人要追究，而且，其直接上司也要受罚。这可充分避免企业在实施过程中以“手头工作忙”为借口来拖延项目进程。

其实，总结一下，无外乎达到两个目的：一是体现专业性;二是制定游戏规则。专业性的作用可以用这样的例子来说明：在妇产科诊室里，如果医生是男的，如果这位医生没有穿白大褂，则病人是不会配合进行检查的。因为在病人眼里，穿白大褂是专业的第一象征。

而制定游戏规则的作用，则有这么一则故事：一个娶不到媳妇的傻子和邻村嫁不出去的泼辣懒女人被媒婆牵线搭成了夫妻。婚后一周，老丈人过来看自己的女儿与女婿，令他吃惊的是，他那泼辣懒女儿和变了个人似的，傻子女婿叫干啥就干啥，乖乖地伺候着傻子女婿。老丈人忙悄悄地问傻子女婿，用什么法子把女儿给制服了(因为老丈母娘也是同样，老丈人已经忍受了几十年)。傻子说：没啥呀，新婚之夜，新郎对着家里的狗说，“给我倒洗脚水”，狗当然听不懂，于是，新郎手起刀落，把家里的狗给砍了;接着，对家里的猫说，“给我倒洗脚水”，猫当然也听不懂，于是，新郎又手起刀落，把猫也给砍了;再接着，转头对新娘说，“给我倒洗脚水”，新娘已经吓得脸色苍白，马上乖乖地去倒洗脚水了。老丈人一听完，恍然大悟，于是，马上回家想如法炮制。当他用同样的方法把猫给砍了，然后准备对老伴说时，突然发现，老伴已经从厨房里拿了一把更大的菜刀冲了出来，吓得老丈人落荒而逃。

为什么同样的方法老丈人行不通了呢?原因很简单，因为傻子女婿是在第一次就成为游戏规则的制定者，所以，他可以掌控一切，而对老丈人来说，规则的制定者是老伴，在这种情况下，想反过来，是不可能的。

对于项目实施来说，道理也是如此，在项目启动大会上，你一定要成为一个游戏规则的制定者，而不是一个参与者。

项目管理者项目启动后项目经理工作：

项目启动是项目运行的第一阶段，是项目计划和实施的基础。它主要解决以下四个基本问题：项目的总目标是什么，项目的具体目标是什么，项目应该获得哪些主要成果，需要哪些项目条件。这些问题弄清了，项目的计划和实施才会有成功的基础。

项目管理者在项目启动与选定阶段应确定的五项工作是：项目总体描述，项目目标的确定，项目工作分解，项目的资源需求分析，项目管理研讨。

(一)项且总体描述

项目选定的第一步是项目总目标的确定，项目总体描述是对项目总目标的具体描述。它应包括如下要素：项目的措施和结果(即活动表现)，完成的期限(时间)，项目成本估算(成本备选方案)。在项目描述时，要求项目领导小组进行认真的调查分析，在描述表达方式上要注意表达行动的结果、时间和成本。

(二)项目目标的确定

确定项目目标是在项目描述之后进行的。项目描述通过对时间、成本和活动表现这三个要素的鉴别，为项目总目标的确立提供了基本信息，项目目标则是对这三个要素的进一步明确。

项目领导小组在进行项目目标的确定时要考虑项目结束时的成果及项目所面临的困难。在考虑项目成果时需考虑的方面有：活动和资金、技术、组织、市场及其他对组织机构有影响的方面。在考虑项目所面临的困难和问题的方面是，除人员、资金和时间等限制因素之外还需要注意：法律、法规对项目活动和结果有无限制，是否会因此而增加成本和风险；项目与政策的适应性；项目对环境的影响，以及随之要承担的责任和义务；财务限制，缺乏资金或手续繁琐；影响组织机构的内、外部因素，如合格人员不足、行政干预过多、人员变动大等。确定项目目标，即要弄清项目的最终成果是什么。这种最终成果只能有一个，如果认为项目有若干个目标，则要明确这些目标间的关系。一种可能是项目总目标附属了许多分目标，这些分目标可称之为阶段性成果。

确定项目目标的同时，要考虑目标的检验指标问题。一个好的项目目标，可以导致实施计划的顺利进行，同时，也可以使项目组织管理人员统一思想、达成共识，在进行项目选定和对项目目标的研讨过程中，可以用集思广益的方法或有序的小组研讨方式进行，这是成功所必需的条件。

(三)项目工作分解

项目目标的实现需要通过项目分目标的实现来完成，这些分目标一般被称为成果。同样，这些成果的取得则需要相应的活动(或称为措施)。这样，目标、成果、措施或活动便形成了项目的不同目标水平。将项目目标下的工作程序按不同水平加以细化，称作项目工作分解结构。在分解过程中，要确定所需要的资源、责任分工和有助于项目计划实施的其他方面内容。项目分解结构在文字表达上要尽量准确地反映要完成的有形工作，将活动划分到足以制定出详细工作计划为止，以便有利于项目计划的设计和逐步、逐阶段地实现项目目标。

工作分解结构的分解步骤：

1．列出主要的成果和活动；

2．列出次要的成果和活动(为实现主要的成果和活动的措施)；

3．写出提纲或画出图表，表示各项成果和活动的独立性，各项活动问的联系，每项活动开始和结束及其指标等。

(四)资源需求分析

项目资源需求分析是根据工作分解中各个水平目标的要求，确定项目所需要的资源类型、数量和成本，从而为项目计划及项目责任分配提供依据。资源需求分析是项目成功不可缺少的重要工作。

项目的每项活动都要考虑所需要的人力、设施、仪器设备、物质供应和其他特殊的设备或成本要求。

(五)项目管理研讨

项目管理研讨是项目管理的一种工具，它强调对訇琢闾题舶集体讨论、集思广益，因此，项目管理研讨可以用诔颇；目枷的沭同阶段。根据不同阶段的特点，调整不同的目标和内容拳坦应该程意其程序应是相同的。

项目管理研讨的具体步骤是：收集准确与完善的数据，检测和处理数据，决策。

在项目选定过程中，项目管理研讨可能涉及到的决策包括：增加或删减项目目标或项目成果，修正工作分解结构，减少或增加资源需求量。