商业理论与企业实践
LZ经过一番在商学院的苦读，接触了不少商业领域的知识，这些系统的知识令LZ处于尴尬的境地。一方面具备了大处着眼的能力，而另一方面则不具备小处着手的能力。丰富的理论知识没有转化为专业领域的事务能力，关键在于缺少专业技能。MBA的商业理论如何融入企业管理实践？技术管理如何向销售管理、营销管理领域拓展？这两个问题带来的持续困扰，即便在风风火火的调研中也是阴魂不散、如影随形。
经过一年左右的企业管理实践摸索，“MBA的商业理论如何融入企业管理实践”这个问题的路线逐渐变得清晰起来，在各种商业交流与探讨中、在管理咨询实务中、在企业管理实践中，完整的商业思考框架与具体的管理实践事务融合所带来的益处逐步展现出来。
如你所知，一个人不可能参与到所有的具体事务中，但可以结合内部的调研和综合型的会议报告快速掌握一家公司的全局和动态，从“始臣之解牛之时，所见无非牛者”到“三年之后，未尝见全牛也。“，再到”方今之时，臣以神遇而不以目视，官知止而神欲行。”解牛神技的至高境界还需时日，似乎也不是遥不可及。
下面来了解一下如何循序渐进地剖析一家企业，首先是它的结构和文化，然后再是他的业务和流程，最后是战略决策，一层比一层更需要时间去探索。
结构与文化调研
结构和文化对于公司的重要性，主要体现在两个方面，一个是利益，一个是执行力。对所有的利益相关者来讲，利益和执行力之间的关系，决定着现在也决定了未来。
这些结构包括股权结构、组织结构（正式组织结构、非正式圈层结构）、文化结构（办公室布局、办公氛围、沟通方式）等。从静态的组织结构和职责划分很难看出一个人的权力，只有具体结合着业务和流程，才能看得更清晰透彻。特别是在小公司，流程和制度表面清晰，实际执行的过程中则是比较混乱的。
决定着这所有一切的是公司的各级核心成员，对他们的分析可以通过表达能力（公开会议、私密交谈）、工作业绩（专业能力）、工作职权、人脉视野、职业规划等几个方面来实现。
调研包括搜集分析二手资料，面谈，聚餐，观察，具体事务的参与等方式，一般来讲一家小公司两周左右的时间就可以比较清晰地勾画出原始画像，某些更细微的分支领域则需要较长的时间，如非正式圈层的关系及其沟通交流方式，核心人物的职权与人脉视野、职业规划等。
业务与流程调研
对公司业务的刻画主要反映出公司未来十年的可能发展空间，包括通过对业务结构、职责结构、成本结构的调研分析，与核心人员的能力分析结合在一起，则可以判断公司未来三到五年的发展空间。
流程对于小型企业来讲关键在于定义部门之间的职责分工，但即便如此，书面约定的各种分工是否照章办事完全取决于规则的制定者。借助对流程的制定过程和流程关键环节的否决权的了解，可以有效增加对企业权力分配的认知，明晰业务发展的瓶颈。
上述内容的把握需要较长的时间，访谈的形式很难真实地还原全部关键要素，这个领域的信息更多是通过亲身参与和体会去掌握。
战略与决策调研
LZ所面临的最大的挑战是战略工具与理论失灵，在小型企业中，很难深入了解到战略领域的决策结构、决策风格、关注领域。要了解上述内容的更多细节，一方面是需要借助公司决策层对重要事务的举措，一方面是需要和决策层有相对深入和全面的互动。
导致战略工具与理论失灵的另一层原因是事务价值不足，或者严重依赖关系。比如项目金额太小、利润太薄，公司愿意投入的预算太少，或者小客户太多、大客户太少，导致执行层面员工的工作太忙乱，规模效应差。
了解决策风格的方法中，相对有效的方式就是通过合理化建议的方式与决策层进行沟通，就问题提出各种解决方案，了解决策层的反应。此外，有机会参与公司重大事务商讨的会议，如季度会议、年度会议等，也有利于掌握更多信息。
之所以清理出以上三个层次的内容，是觉得方便有想法的人条理清楚地研究公司，在实际管理事务中并没有井然有序的出现，而是交错混杂的形式呈现出来，逐步体验和感受到其重要性、层次性。
