得到上，宁向东老师的一篇稿子介绍了2个概念: 价值链和VARI框架。主要作用是分析自身的核心价值，进而定制更好的战略。这次想尝试结合我们的园艺中心做一下分析。
理论部分
价值链: 所有企业都要进行业务活动，通过垂直的业务活动每个环节实现价值创造。将这一连串的价值创作过程画出来就形成一整个价值链。
通过这一工具的分析，可以更加清晰的了解自己的企业核心价值的创造部分，从而协助制定商业战略。
VRIO ，是一个分析架构，来协助找到核心资源与核心能力。该框架由战略管理大师 Jay B. Barney提出，是目前还活跃在管理教育的第一线，能力学派的代表人物之一。
Value 价值 ：价值本身不是指资源本身是否值钱。而是指企业所拥有的资源和能力，在遭遇外部威胁或者面对机会时能否作出快速有效的反应。把握好机会，避免损失帮助企业获取竞争优势。因而，企业中最重要的资源和能力就是价值链上最有助于应对机会和威胁的部分。 举例：我们常可以听到一些新闻某某公司裁员，而其中一部分中高层也会在裁员行列。从他们的个人收入角度来看一定是不菲的，但是因为其个人的能力已经与公司的需求不匹配，也就是他对公司或许已经没有价值了，所以那个时候会被选择裁员。宁老师还举了一个中国男足的例子，不用我多说了吧。
Rarity 稀缺性 ：独属于你的资源可以帮助你形成竞争优势
Inimitability 不可复制性：拥有的核心资源和能力是不可复制的。如果可以被人很快的学去，那么竞争优势就是暂时性的。
Organization 组织：提供支持和环境让核心资源和能力能够充分的发挥出来以确保竞争优势的持续呈现。这其中有2点。1）组织要对它的那些独有资源有深刻的认识；2）组织要能否围绕核心资源和能力进行布局，要能力把这些资源能力转化成竞争优势。
园艺中心的价值链
来看一下我们园艺中心（实体店）这一块的价值链。
基本业务活动归结为：
货品采购 － 加工生产（仅花园植物）－ 到店销售和营销 －售后服务
1 货品采购。
这一块的主要价值是货品的独特性和优良的品质以及完善的采购体系。 国际化采购，与一流的供应商合作提供最好的产品和服务，以及他们带来的新理念。这一点本身就已经是非常重要的价值之一。
从VRIO角度分析，短期看，这些供应商会因为商品的独特性提供给我们花园中心在产品上的竞争优势。我们获取最优合作策略从供应商那里，或者有独家销售权等来维持一段时间内的竞争优势。 长期来看，大部分供应商都不会是稀缺并且不可替代的。因为我们大部分的商品都在世界上能有多个供应商，其它竞争公司也有获取的渠道。我们的主要优势是构建整个较为完善的国际化采购体系以及通过各个产品部门的营运将采购来的货品产品化。这一点并不容易被复制。从长期来看，整个采购体系以及产品营运能力是我们可以较长时间持有的优势。
在三大类货品中，非植类商品相对来说商品属性较为完善，产品和运营端主要做好普通营销工作。而植物类因大部分供应商还处于生产思维阶段，缺少商品化动机，因而需要产品部门和运营部门在将货品变成商品上需要不少的功夫。例如：搜集植物的养护资料，应用环境，可搭配的其它货品，背景故事，宣传材料等等。通过这一系列的运作，让货品附上了商品的属性，从而增加了其内在销售价值。
（仅花园植物在采购到基地后会通过养护换盆等二次加工的手段来提升一部分外在价值：卖相，品质。）
2 销售和营销
货品送到销售端（此处以门店为主），门店主要工作是销售。在这个环节给予商品提升价值的活动包含：陈列，营销策划，专业的咨询服务等再次提升货品的被感知价值。
这个环节多为无形的内在部分。这一环节中，货品本身没有实质性的改变。但是我们通过陈列，营销活动，导购面对面的交流，这一系列环节的设计让顾客通过感官上的全方位体验（看，闻，触摸，交流），提升了货品的价值感。
从我们园艺行业角度来说，花园中心的整个概念在国内都是全新的，我们作为国内第一个尝试的公司，所有的一切基本都是领先。但是若与国外相比，又确实还有一定差距。所以对于我们来说是需要不断的学习和积累，让这三大无形的环节成为互相融合在一起为我所有的独特内容。而同时，我们也需要配上一颗大数据的心驱动起我们的实体门店。
从VRIO角度看，如果不考虑园艺这个行业，每个做零售的店面都要做这3方面的工作：门店货品陈列，营销策划，导购咨询服务。 要说在这其中找出核心价值所在，更多的是回归于公司的业务模式上衍生出来的不同特质。例如，IKEA和普通的家居店的区别；沃尔玛和7eleven的区别。 这一些环节虽然是价值创造过程的重要组合部分。但是却没有看到稀缺性和不可复制性。相反，一旦一个公司采取与我们相同的经营模式，这个部分是最容易被复制和模仿的。当然，组织者如果能采取更为有效的运营方式，那么这一些环节的价值体现可以表现的更好。
所以个人以为，当一个公司的业务模式在正常的发展阶段时，这一些方面的工作是在创造价值，并且做的越好会创造更高的价值。而当，业务模式被挑战时，因为从不同的纬度攻击，可能本身这些创造价值的环节会失去意义。例如，几年前，电商的出现完全改变了消费者的购物模式，那么对于实体商超来说即便是最好的陈列，活动策划和导购可能都无法与之抗衡。但到2017年，实体回归，新零售的大背景下大数据驱动又是一块新的技术支持提升门店的销售和服务水准。
实体重新回归，带着不一样的内核。
3 售后服务
园艺的售后服务也有一定的硬性标准，例如什么样的情况下可以退换货品等。但它更多的是一场没有终点的售后指导，犹如宠物一般，因为客户带回去一个有生命的东西，在不同的时间段，不同的环境中会生出各式各样的问题，作为售后，我们需要做到足够的专业，足够的有耐心帮助客户去了解去体会每个不同的环节。在它们带回去的产品走向终点时，还让它们不能失去信心，返回再战。
售后的硬性标准可以让客户安心向我们购买，而没有终点的售后指导是让客户真正喜欢上我们，喜欢上园艺。
