爆款视频的算法逻辑
The secret of content ecommerce platform AI algorithms
两种不同的平台算法
淘宝和京东等传统电子商务平台通过算法来匹配商家和用户，从而有效分配流量。抖音和快手等内容平台，则利用算法做着截然不同的事情。它们先通过算法筛选优质内容，增加其在目标受众中的曝光率；再利用算法吸引更多观众在平台上停留更多时间。
内容平台的算法逻辑
1. 内容和用户贴标签。
2. 评估内容质量。内容平台的算法主要依靠完播率、点赞率、分享率、粉丝转化率和评论率等各种指标来评估内容的质量水平。
3. 升级流量池。在抖音这样的平台上，流量池共分为八级。
4. 使内容更受欢迎。根据该算法，内容创作者如果能够保持内容专注、提高内容质量指标、紧跟趋势或热门话题等技巧，就能使自己的内容更受欢迎。
中国汽车品牌突破高端市场的“6C锥子”模型
成就“增长冠军的系统”
Create a system to grow consistently
企业成为“增长冠军”的秘密在于其增长系统，这是一个能力和资产的综合集合，既能推动短期增长，也能推动长期增长。这个系统包括五大要素，能让公司超越偶发成功。
定义客户满意的成果。增长系统的基础是差异化和令人信服的客户服务——一个清晰、相关和独特的承诺，来明确你将为谁提供服务。
构建正确的能力。增长冠军会制定非常具体的蓝图，详细说明成长系统的所有能力如何协同工作，以创造产品、解决方案和服务，从而提供客户所需的效果。
创建正确的运营模式。当运营模式围绕市场营销、销售、产品开发、定价、客户服务等关键职能部门形成孤岛时，就会制约企业发展。为了建立增长系统所需的整合，企业必须重新思考组织业务中最重要的部分，建立以结果为导向、具备适当专业知识的跨职能团队。
不断更新见解。增长冠军能够预测趋势将如何影响现在和未来的客户和创收。它们明白时机的重要性：尽早发现正确趋势，是制定投资计划和改变产品组合的必要条件。增长系统不是单一维度，也不是时间性的；它们不依赖与尽职尽责、打钩式的客户满意度调查。相反，它们建立在与客户直接交流的基础上，将其作为价值交付的一部分，包括在产品开发和使用周期中，与客户就其喜好进行开放式对话。
衡量回报，重新分配投资。成长型企业拥有将资源分配给帮助它们取得差异化客户成果的能力，并将利用再投资于这些资源。它们会仔细衡量投入（投资）与产出（绩效）间的关系。虽然关键指标包括研发增长、资产增长、收入增长、利润增长、客户满意度、投资资本回报率和五年期股东总回报率，但对这些公司来说，最重要的指标之一就是它们为增长系统提供了多少资金。
动荡期的增长新公式
How to succeed in an era of volatility
在过去的30年里，我们经历了一个非凡的宏观稳定周期，其特点是地缘政治基本和平、利率普遍下降、信贷市场不断扩大以及温和的通货膨胀。在此期间，商业领域出现了五大新趋势：全球化、资本过剩、距离成本下降、劳动力过剩，以及技术创新。胜出的公司根据这些趋势调整组织结构，奉行“快速行动”和“要么适应，要么死亡”等口号，创造出巨大的价值。
我们现在已经进入了一个需要适应新规则的新时代。这是一个后全球化、资本合理化、空间分散、劳动力萎缩和依赖自动化的时代。与此同时，以技术为主导的创新只会加速和加剧。在这种环境下，领导者在过去几十年中形成的直觉将不再有用，基于和风险的形态也将完全不同。
如果领导者想在动荡时代继续创造价值，他们必须继续关注适应能力，还需要重新制定战略，加强对另外两种能力的投资。它们是：复原能力和预测能力。
风险自查表：让战略远离失败
战略管理的工具方法被企业高高挂起，并未得到尊重，但大多数企业却在盲目自信中一次次掉入战略失败的陷阱。本文认为，战略失败的原因主要有六个，并提供战略风险自查表，帮助企业识别这些技术难点，建立一种战略的闭环管理能力。
1. 商业模式不清晰
商业模式包括价值创造（Value Creation）和价值捕获（Value Capture），这也即是我们俗称的“护城河”和“财务模型”。大多企业没有想清楚“护城河”与“财务模型”的问题。它们的生意在短时间内由于各种特殊条件成立。商业模式的关键是以“护城河”和“财务模型”作为线索，梳理一条明确的供需关系，也就是相对明确的赛道。简言之，这条赛道要能说清楚两个问题：其一，面对什么垂直细分的“灯塔客群”做生意，要有明确的客户标签。所谓“灯塔客群”是能够照亮周边的，换言之，企业的目光应该聚焦“灯塔客群”，有了它们，自然有其他的买单涌入。其二，提供基于什么核心竞争力的产品、服务或解决方案。
2. 战略定位太模糊
我对战略的定义是：考虑资源有限、时间有限、竞争对手给的空间有限，只能选择灯塔客户的关键需求，投入资源进行饱和攻击，打穿打透，这样的定位就是战略。
3. 战略解码走形式
战略解码过程中，上下级的博弈并不是关键，前台和中后台的撕扯才是。我们要做的，一是前台的战略解码应该各有重点，该跑营收的跑营收，该做利润的做利润，切忌“既要、又要、也要、还要”。二是中后台要转变定位，从“规则维护”转向“输送资源”，找到真正能够支持前台经营的发力点。三是中后台基于发力点向前台分解的任务，要限制在一定权重内，即不能一味向前台转嫁考核压力，俗称“以考代管”。
4. 组织设计不匹配
战略决定组织结构，组织结构制约着战略实施。事实上组织设计显然不简单，它是在不同维度上对企业进行分工（责）和分权（权），涉及将商业模式翻译为业务流程，将业务流程翻译为组织结构，将组织结构翻译为岗位设置。任何在战略上的调整，都应该敏感地映射到组织设计上，反之，如果这种映射没有发生，战略就很难落地。
5. 预算逻辑成死结
多数企业的预算模式太过于传统，根本无法承接战略。
一方面，它们喜欢找平衡，维护过去的组织架构和分配格局。当前，企业采用的是“增量预算法（the line-item budget approach，也叫‘调整预算法’）”。与此对应的模式是零基预算发（zero-base budgeting ZBB，最初是由德州仪器公司开发），即在编制预算时，对于所有的支出均不考虑以往情况，而是均以零为基底，从根本上研究分析其必要性。
另一方面，更大的问题在于这种预算根本是不可控的。企业应该坚决使用零基预算法，建立资源配置和战略级任务之间的强关系。另一方面，企业应该实施动态预算管控法，即实施效能管理（Efficiency Management），也就是说，不是划拨预算包，而是下放人效（HR Efficiency）和财效（Financial Efficiency）两个政策包。在效能管理下，被考核者必须完成业绩目标，才能获得相应的人、财两类资源配置，在此之前，都相当于在进行负债经营。
6. 考核技术太幼稚。
外部人才云，拯救人才危机
Do you need an external talent cloud?
跟警探学谈判
Negotiate like a pro
五个层次的倾听，定位关键需求
唯一让别人朝着你的方向前进，并找到一个你同意的解决方案的方法，是深入倾听和理解，保证对方感到被看到、听到和理解。这就是我所说的倾听的五个层次（level-five listening），也是有效谈判的基础。正如海明威曾说：“当人们说话时，仔细听。大多数人从来不听别人说什么。”脱颖而出的谈判者尤其如此。但这需要心灵和身体的自律，特别是在情绪高涨时。正确的心态和一套技巧工具可以提供帮助。
五层心态
第一层倾听可以称为“间歇性倾听”。许多人的倾听时间自购了解对方大意，然后就开始做出反应，或者调出声音查看文本，或者在脑子里纠结另一个问题。它无法帮你很好地理解对方，从而取得成功的结果。这也是一种不尊重。
第二层倾听只是为了反驳。你关注着接收的信息，直到它触动敏感点时才插话反驳。这样的插话会破坏沟通和融洽关系，因为显然你只关注自己的目标，而忽略了对方的议程。
在第三层倾听中，你要寻找逻辑：使用推理确定对方所说内容的实质和理由。这是一种进步，因为你在努力理解对方的论点。我们的目标是将全部注意力转移到对方身上，收集更多信息。
这发生在第四层倾听中，即你开始注意到对方立场背后的情绪和逻辑，并做出回应，表明你意识到了这些内容。
第五层将移情好意心向前推进一步。现在，你能通过倾听更好地理解和诠释对方的自我认知和观点。这使你能够提出促进双方发现和洞察的问题，并建立融洽关系，从而开始施加影响，实现合作或协作，所有谈判都应该达到这个结果。
沟通工具
最小的鼓励语
开放式问题
回想或模仿
情绪标注
转述
“我”的陈述
有效的停顿
总结
