基本假定：如果意见软件（或设备、服务）要开发，那么它必须为拥有它的人提供最理想的价值。

项目启动会得到一些提交产物。可能可以从项目经理那边得到一些，其他的可能需要自己去寻找。

1. 项目的目标

2. 工作的范围

3. 利益相关者

4.名称：项目中使用的特备术语

5. 相关事实和假定：是否有一些特殊事实需要让大家知道？是否做了一些假定，而这些假定会影响到项目的结果？

6. 估算的费用

7. 风险

8. 继续或终止的决定

兔子项目、骏马项目、大象项目

项目启动提交产物的正式性程度各有不同，但这不代表可以忽略他们。

如果你需要构建有价值的东西，就必须理解拥有者的价值，以及他在使用你的产品时，想达到什么目的。

产品开发周期的第一项任务就是定义工作（安装了产品后，将会发生改变的业务）的准确范围。

从环境中分离工作

任何一部分工作，都必须至少和另一部分工作有联系。所有活动都是由数据驱动，活动与活动有联系，这种联系就是数据流。

为了实现拥有者的最佳价值，就要研究足够的拥有者的工作，以确定什么有价值。

工作上下文范围图确定了我们打算研究的工作的边界。该图将工作显示为一个活动，周围围绕着相邻系统。命名的箭头代表了相邻系统和我们的工作之间的数据流。相邻系统是决定不研究的活动。

工作上下文范围展示了工作的职责和相邻系统的职责起止之处。

在多数情况下，如果项目只研究他们想象中的产品应该包含哪些内容，构建的产品一般不太有用。常常会遗漏对拥有者很有价值的功能。

同时也要考虑扩大工作范围的可能性。你会发现其他部分的自动化或其他类型的改进，可能也是有价值的。

范围、目标、利益相关者的三位一体。

每个项目都可能有几十种利益相关者。你要为拥有者创造价值，这可能意味着和很多人交谈，他们都可能是需求的来源。

利益相关者洋葱图

其中的一些重要类型：

1. 出资人为产品开发付钱。

2. 顾客在产品开发完成后购买该产品，成为产品新的拥有者。要说服顾客购买产品，构建的产品必须让顾客觉得有价值、有用、满意。

购买产品自用和购买产品给别人用的顾客是有区别的。

顾客应该总是出现在项目中，尽管存在很多潜在顾客，但必须在项目中找到一种方法来代表他们——假想用户。

确定用户是理解他们所做工作的第一步。此外，还需要知道他们是哪种类型的人，以便能提供正确的用户体验。

显然，对他们越是了解，就越可能为他们指定一个合适的产品。

在开发消费产品、大市场软件或网站时，可以考虑用一个“假想用户”作为用户，他是大多数用户的原型。

预期用户以外的人可能会使用产品，识别了过多用户总比没有找全用户要好。

3. 其他利益相关者（顾问、管理者、主题事务专家、核心团队、检查人员、营销团队、法律专家、消极的利益相关者、业界标准制定者、公众意见、政府、特殊利益团体、技术专家、文化利益、相邻系统）。

项目目标是最高层次的需求

如果不能清楚地知道产品打算做什么，不知道怎样度量产品地成功，那么就不可能构建出正确地产品。

需求限制条件（出现在需求规格说明模板地前面部分）

1.解决方案限制条件

2. 项目限制条件

描述了财务和时间预算。产品可能有强制地时间限制，目的是满足市场机会的时间窗口，或为了与相关产品地发布保持一致。或为了能赶上新业务地启动时间表，或处于其他时间进度方面地原因。财务上地限制条件表明产品可以做多大。同时也可以很好地说明，假定地用户是否真的需要该产品，如果财务预算少得可怜，这表明项目地优先级低。

估算产品的成本

此时，已经获得了很多的信息，可以据此来对费用和工作量进行评估。

要测量工作领域的规模或功能，最简单的方法是计算上下文模型中相邻系统的数目，以及输入/输出数据流的数目。

风险

风险评估由有能力的风险评估人员来完成。项目启动的提交产物，称为风险评估人员确定风险的输入信息。

风险管理是一种常识性的项目管理，如果组织不进行风险管理，那么就要准备好接受预算超支或项目延迟的结果。风险分析最值得注意的效果就是让利益相关者看到风险。

确定继续还是终止

要点是基于事实做出客观的决定，避免死鱼项目。

一些项目管理技术;SWOT/ALUo/SMART/PESTLE/CATWOE

不必举行一个会议，但确实要知道会议要提交的所有事实。

可用商业计划书或可行性研究代替会议。