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可想而知，我有多惊讶。我告诉伊莲，我不敢相信我们的员工发生了这么大的变化。他们不仅对客户更加友好，而且相互之间也变得更为友善了。伊莲说，她和员工们曾经讨论过内部客户的问题。内部客户是一个与外部客户相对应的概念。在员工们看来，服务好内部客户和外部客户同等重要。看来，那次讨论确实给大家留下了深刻印象。在处理客户的特殊要求方面，我明显感觉到员工的能力有了很大提高。假设现在有客户需要我们在短期内收集大量的文档资料。如果是以前，一定少不了我或者其他经理的参与，而且效果往往不好，因为我们不可避免地会扰乱公司系统的正常运转。但是现在情况就不一样了。公司整体的团队精神增强了，员工们通力合作，确保有效处理这些特殊要求。而且，令人欣慰的是，在这个过程中，他们一点也没给公司添乱。;;“红海”的厉害在于，充分竞争之后把每个环节都卡得死死的，一星级品牌想不想卖五星级的价格？废话嘛，当然想，不过不可能！没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的五星级价值？没有五星级价值支撑，凭什么有人给你五星级价格？;跟斯通家这么多年来的交流沟通，对于我来说是非常有益的。当然，我希望他们一家也感到颇有收益。其中，有一件事特别值得一提。我觉得，这件事无异于是给每个生意人好好上了一课。这还得从斯通家利用互联网作为一种强大的销售工具说起。通过网络，他们与世界各地的客户建立了业务往来。其中有一个客户，据博比后来知道的，是一家加拿大制造商，主要生产高品质的媒体产品存储柜。Data-Link刚好也卖这种储藏柜，但问题是，他们卖不了这家加拿大公司的产品。原因很简单，美国的分销商把价格抬得太高了。;路易斯想了一会儿，“好吧，”他说，“那么特殊任务呢？”;我当时恨不能身外化身，跳出来拍拍自己肩膀，夸一句：“老雕，英雄啊！和英雄所见都略同啊!”;悭吝与慷慨;;5年前，我父亲把我带进了他的公司。他当时的打算是等我一来，他就可以把更多精力投入到外部销售上。可是最近，我发现他干的活似乎越来越少，支用的现金却越来越多了。他曾告诉我，这家公司迟早是要送给我的。可现在呢，却变成了我得自己掏钱把它买下来。我今年30岁了，我想把业务做大。但要把业务做大，我们就必须把现有的利润再次投资到公司里。所以，现在到了该我出价的时候了。我当然不想出价太高，但我也不想出得太低，让我父亲没面子。您有什么好建议吗？;请问，创投基金公司需要“执行力”吗？一个创投基金公司，一共也没仨俩半人，掌握着几亿几十亿资金，那几个“关键人”，有眼光最重要，谈执行力干嘛呢？有必要吗？;在普林斯顿的那家服装店的经历，最后证明无异于是给我带来了精神上的一次超脱。店里招待我的那位销售员是我见过的所有销售员中最优秀的。他没有强硬向我推销。他态度友好，举止温和，让我感觉他是真的希望我穿上他们的衣服会显得得体好看。我买衣服通常比较挑剔，可一旦遇到一位很棒的推销员，不管需不需要，我都会买上几件。那一次，我买了两套西装和一件运动衫，把这些衣服托寄到了我的办公室。最后我们互表谢意，我就离开了。;她也确实这样做了。接下来的两年中，娜奥米生活得相当幸福，旅游，结婚，花大把的时间用于娱乐消遣、业余爱好和慈善事业。每个月她会与总经理们见一次面，讨论公司的重大事件。偶尔她也会到公司巡视一下，与员工一起共用午餐，但基本上她不参与公司的具体事务。所有的一切看上去都挺好的，她也比以前更加快乐了。旅店经营如此成功，她又何必去画蛇添足呢？;我说：“这么说，你并不是想在5年内把资产提高到1000万美元。你可能也没有足够的资金来做这件事。即使你当真实现了这个目标，也要付出沉重的代价，你每周得工作7天，每天至少得18小时。到时候你连和家人见面的时间都没有了。”;简单说，就是：同一家公司，招聘一个清洁工，和招聘一名财务经理，招聘的成本一样不一样？;;;说个我喜欢的品牌：FreyWiUe。奥地利的品牌，国内是一德国老头代理的。;;;三、成长力;“我不知道，”路易斯回答，“5个？6个？最多10个吧。”;首先，你这种孤独困惑感其实是很常见的，我对此表示理解。企业家总是独闯单干的，很多时候我们都是在黑暗中暗自摸索。实际上，孤独感是我们面临的最大的挑战。但很幸运的是，现在有很多地方你都可以去。比如，行业会议，商业峰会，网络社群，还有一些类似于退休经理服务团(SCORE)和小企业署(SBA)的咨询机构。在这些地方你能得到很多公正的建议。如果你是想向一位仍然活跃的商界精英面对面地咨询，那你就看看你附近有没有哪个企业是你特别仰慕的。然后告诉我，我可以写信或者打电话替你联系那家企业主。;;;非常多的“怪异”举动，造成了ZARA的成本结构与众不同。但这些与众不同，恰恰内在逻辑十分畅通：都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”，恰恰又是最能切中消费者要害，他们肯为之埋单的，所以ZARA成功。;其实，不必在“奢侈品”定义上过于抠字眼。;;1.不爱江山爱美人的温莎公爵曾经穿过劳克鞋……2.劳克鞋确实在经典款型上，独具一格，非常绅士。;1000万是个非常靠谱的目标;;艾瑞克;;;;我隐约记得我先前讲过，你无法为所有顾客提供所有价值。;对创业者而言，MBA证书，不正是废纸一张吗？顾客才不在乎所提供产品的那个老板是否有MBA文凭。;但这时候，安公公悲哀地发现，他遇到“瓶颈”了。;比尔?盖茨是通过加法还是减法成功的？;;;我前面说过，任何举动都要服从于价值链。;所以我意识到应该有个人来引导这个过程，我们需要一个职业经理人，他对建设公司的兴趣要像我对创办公司的兴趣一样强烈。有些专业顾问特别擅长处理类似的权力交接事宜。但是，我实在想不出有谁可以让我很安心地把公司交接出去。当然，我也不会让一家大公司的执行官来接管，因为他们根本就不清楚小型公司的运作情况。我需要找到一个我十分了解并且完全信任的人，他的思路能得到我的充分理解和尊重。毕竟，这个人的主要工作是跟我打交道。想起这整个过程我都会寝食难安。我的公司就像我的孩子一样。其他人帮助我抚养它，但是一开始它就在我的眼睛里闪耀着光彩。所以，无论是谁接管我的公司，首先必须得到我全面的信任，我得相信他有能力引领公司朝另一个高度迈进。幸运的是，我如愿找到了我的未来合伙人山姆·卡普兰。当时我认识他有23年了，我很信任他。最重要的是，即使有时候我不能完全同意他的观点，却仍然相信他的判断力。放弃统治权是一件令人恐惧的事情。有些时候我觉得很难再往前走，因为我总是担心我的公司遭遇挫折，就像担心我的孩子被人劫走了一样。这时，你必须无条件地相信那个引领你的人，否则，你是不会成功的。我就是这样信任着山姆。;要有腾挪空间，千万别被套牢;;;;不客气地评判：“正牌老妖”打造的这个多元化“商业王国”，还处在小学阶段。;;;其实，1000万不是一个大数字，只要你肯努力，脑子转得快些，并且有点小运气，往往不知不觉三四年或更快，你就有可能赚到了。;;;;;从商者的心结;怎么样？还不错是吧？（简单点算，所以没加人工费用什么的，明白逻辑就好。）优等生那边呢？从数量上讲比昂贵的英国鞋大多了，一天能卖100支鞋油！每支成本5元，零售价20元，柜台租赁费600元一天（因为他促销的位置特好，所以柜台虽小，也挺贵）。营业额2000元，减变动成本500元，固定成本600元，利润900元。;就这样，本来是个没来由的“预言”，却逐渐变为现实。居然“自我证实”了！;售后服务——不重要……但配合其余发力点，倒也有所作为。;;“一招鲜”不是战略;;;我一边起身，一边对他说：“谢谢你，医生。”;我一试，嘿，还真是，味道确实不一样。就这么着，我后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。;;但是优等生真的就这么可怜吗？各位？;;“酱油！盐！味精！摔碎的盘子、碗、勺子!”;对于任何一个老板或一家公司来说，拥有优秀的员工都是一件幸事。这个道理不言自明。在这方面，我觉得我比大多数人都幸运。过去这些年，多亏这些杰出员工替我效力，否则，我肯定不会取得现在这样的商业成就，也不会拥有如此精彩的人生。我花了很长时间才组建了一个这样优秀的团队。当我第一次创业时，我就知道，我应该有一个非常优秀的团队。而且我认为，组建一个团队的过程应该是相当简单明了的。只要你能雇到优秀的人才并善待他们，比如给他们提供高额的薪水、优越的福利待遇和各种额外津贴等等。;;大赌才能大贏——如果赌贏服务，赌赢那个“占领电话号码”……很长时间的壁垒型垄断噢。;购买企业还是自行创业？;;;第二，如果有人说看到无限，可是说不出令人信服的依据，让他人也能和他一样“看到”多出来的无数格子。那么，他的答案，别人会认为是他的臆想（或幻觉，呵呵），这时，投资者不会买账，关键是，他所谓的“新市场、新服务、新契机”，可能也是假的，虚幻的，本不存在的。;“首先，我们要把合同看一遍。”我说。;;先来复习一下原来的功课，老雕的“尺子”，说白了线索很简单，就是：产业链、价值链、核心竞争力。;;当然，任何规则都有例外，这条规则也同样如此。我必须承认，降价销售闲置生产力资本有时候是很有效的经营方式。但这样做得满足两个前提条件。其一，你和你的客户必须在优惠期限以及到期后如何处理的问题上达成共识。其次，对于其他质疑你的客户，你必须有能力向他们解释清楚，给他们一个满意答复。你需要让他们感觉到你是公平对待每一位客户的。比如，有一次，我曾利用我闲置的容量空间击败了我最大的一个竞争对手，拿到了一份20万个箱子的大额订单。那位客户发现由于价格自动上浮，他所付的价钱已经高于市价，他没理由让自己这么吃亏，所以他开始寻找另一家供应商。我们提交的合同是以十年为期，头两年价格尤为优惠。我们能够这么制定合同，主要是因为当时我们有一间仓库的存储空间都闲置着的。在合同执行的第3年，客户开始按正常价格付费，而那时我们已经新建了一间仓库。然后，我们用抵押贷款取代了原来的工程贷款。而这个客户给我们新增的月收入刚好可以支付每月的按揭款。;;;谈谈“决策成本”;那么，应该设定怎样的目标呢？在我看来，只有当你的大客户在你的整体销售额中所占的百分比不超过10%，你的公司才可以说是安全的—对我来说，即使达到了这一点，也不能止步不前。虽然我很钟爱我的那些大客户，但怎么说他们都会让我有一点如履薄冰的感觉，所以，我会继续尽可能多地增加新客户，特别是小客户。说起来容易做起来难。小客户能给你的公司带来稳定感，同样地，要找到他们是很难的，而且代价也不小。你总不能要求销售人员把所有的时间都花在寻找小客户上吧。怎么解决这个问题呢？我以前是这么教我们的销售人员的，我让他们在主动上门去找大客户的同时也别忘了顺便拜访一下三四位潜在的小客户。如果所有的客户都在同一栋楼，对后者的拜访一般只需多花1个小时。时间一长，这些工作的效果就会慢慢体现出来。;倒果为因;失业的擦车小工;;4.准时交货。这应该也是奔驰极为看重的。大型先进的系统整合企业，都极为看重供应链流程，你再便宜，不能准时交货，也肯定睬都不睬。;
