经过一年的项目实践，海涛已经完全能够独立负责项目组的版本测试工作了，分到自己手上的事情基本都能够顺利完成，自己带的两个徒弟也能帮忙处理一些问题了，但是如果涉及到和其他部门或者其他团队协作解决问题时，却往往会遇到困难。
中为公司的业务部分拆分的非常细，每个小部门都相当于流水线上的一个环节，很多时候一个问题的解决需要多个部门的协作配合才能完成，这时候驱动能力就很重要了，不能把所有问题都往自己身上揽，遇到问题时要么推出去，要么拉上别人一起干，当然这个是对于项目经理的职责要求。研发人员只需要负责分配到自己手上的砖块按时间要求搬完即可。
可问题就处在乙方的项目经理没有直接参与业务，虽然是名义上的项目经理，但是平时的工作内容却只是上传下达和招聘，以及一些杂七杂八的事情。项目经理涛哥是文辉公司的老员工，甚至可以说是元老了，据说是刚毕业的前两三年还做过具体的开发工作，后来就转为管理岗了，从做了项目经理后就再没有参与过具体业务，但是因为业务变化和所负责的项目每隔一两年都会有次变动，干了七八年的项目经理下来导致自己没有对任何一块业务精通，都是知之皮毛，而大多数时间都是在负责招聘、面试候选人、组织大家开例会收集工作进展、发发周报、写写项目立项及结项验收等相关的材料、以及人员管理等方面。
而当前的项目，涛哥也是接手只有几个月，业务上的东西基本不懂。所以很多对外沟通的事情涛哥都会来一句：“你直接和XX部门的某某某联系吧”。虽然工作基本能推进下去，但是有时候还是会有一些阻塞。对于乙方项目经理在业务管理方面的职能缺失，甲方鉴于多年的合作关系碍于面子也只能维持现状了。
因为甲方人员和外包人员的工号格式不一样，甲方人员的工号是一串八位数字，而外包人员的工号是以字母加数字的形式，在内部共用的通讯工具ES上很明显就能区分出来。在乙方的普通员工去找甲方员工或者甲方的项目负责人沟通问题时，也常常会被忽视，海涛就深受其苦。
一方面原因是每个人都很忙，当遇到别人问问题时，如果不是和自己非常相关，或者是还没有定位清除的问题，很多人都会置之不理；另外一方面原因就是的确存在一部分甲方人员有自身的优越感，任务乙方人员水平次，而不愿以搭理。
海涛在一次控制器版本测试中发现信令不通，核心网下发后到控制能接收到，但是基站侧却监控不到下行信令，这就需要基站部门的同事参与定位了：
“张老师，我昨天发您那个日志文件帮忙看了吗？”，对方未回复；
“张老师这会方便吗，要不我去你座位找您？”，对方未回复；
“怎么样了，有找到问题么?”,对方依旧未回复；
“张老师，麻烦抽空看下，这个问题很紧急”，一连好几天对方依然没有回复，受挫、打击、气馁，一万头羊驼从内心奔过，海涛真想爆粗口了；
“我们项目经理让今天必须定位出结论了，现在有进展了吗”，到了第二天海涛再次询问。
“你们项目经理是谁啊？”，等了好久对方终于回了一句， 海涛也确认聊天窗口的另一端是个活物了 ；
“就是我们文辉这边项目经理刘涛”，海涛敲完后发出去，焦急的等待着对方给出问题结论；
半个小时后依然无回应。
这样的情况在工作中很常见，但凡干过几年外包的几乎没人没有遇到过这情况。虽然你很着急，但是对方却一点都不急，直到强哥过来追问进度了，海涛不得不再一次去催促；
“张老师，这个问题今天必须给结论了，刚刚我们业务负责人强总已经过问了”
“哪个强总”，对方终于回复了一句。
“GSM二级部门总经理刘强，强哥”；
“哦，稍等下这边正在看，一个小时左右答复你”，对方立即回复了过来。
提了涛哥不管用，把强哥推出来一下子就有进展了，比自己催一百遍效果好多了。在之后的和甲方的其他部门的沟通中，海涛也如法炮制，遇到阻塞后也也能很快就推进下去了。
在和甲方的沟通中，外包人员往往处于劣势低位，问问题遇到对方不回复的，被怼回来的是常有的事，谁让你的工号前面带了字母呢。
在后面的屡次实践中海涛发现，不管是好客户方其他部门沟通，还是和公司内部的沟通，凡是只要提了甲方业务主管领导的，往往都会受到很好的效果。比如自己想在周末加班时，就会给公司说是客户业务主管安排周末加班，比如不想处理公司下发的各种杂事时，就可以说“客户领导说了，我们在岸人员所有时间精力都要投入到业务中，杂七杂八不重要的事情就不要再找过来了，”，等等。哈哈，屡试不爽！只要搬出了客户领导的头衔，最终都会达到自己预期的沟通效果。
项目经理涛哥虽然是整个项目的负责人，虽然面子上和客户方关系都处的很好，但是真正遇到事情时还是有可能会被怼，毕竟大家都是干实事的。对你的态度怎么样，很大程度上也是看你对业务贡献的，如果你虽然是项目经理，但是在业务中的角色可有可无的话，对业务没有价值的话，那么很多时候就只能被当做透明人了。
“头衔是个好东西，很多时候可以拿头衔唬住对方，但也不能只有个空头衔，更重要的是要有价值输出”，海涛在职场之路上又多了一层领悟。
