经营分析和科学是同一种逻辑思考

刚进公司时，我是个新人,更是个外行人。刚开始的时候， 由于对经济用语一窍不通，还得把现金流置换成原子动态，才 能了解是怎么回事。

但是我丝毫不排斥在麦肯锡的工作。刚进入麦肯锡时，和我搭档的经理是早我三年进入麦肯锡的安卡斯•康宁汉先生 (Angus Cunningham )。他的逻辑思考方法和我的科学思考方 法，真是配合得天衣无缝。现在回想起来，当初能够和康宁汉 共事，我真是太幸运了。

康宁汉自英国有名的贵族学校伊顿公学（Eton School)毕 业后，考进了剑桥大学，是位非常典型的优等生，他对逻辑构 成、重点分析都执行得非常透彻而深入。就连在一般对话时， 不论我说什么，他都会咄咄逼问：“有何证据? ”“你是基于什么 分析而这么说的? ”“为什么会有这个结论? ”当时我并不了解公司其他人的做法，所以下意识认为“这应该就是麦肯锡式的做 法”，后来才知道，事实上根本不是这么回事。

10年后，我因私事，曾和康宁汉见面叙旧。那个时候，他已经离开麦肯锡公司，但是说话的方式仍和从前一模一样，这 是不是应该叫怪癖呢？总之，他就是这么有个性的人。

但是，康宁汉的怪癖对我来说却是幸运。不管如何，我原 本是个工程师，要我依道理进行思考、完成逻辑结构，都是我所 擅长的。所以康宁汉所说的事，我不但很快就能了解，而且应 用在经营上也非常顺畅。因此，虽然我是以新手和外行的身份 进入麦肯锡，做起事来却充满了自信，因为我发现做经营分析其实和进行科学研究没什么两样。

先分析客户提供的数据、业界的数据，再做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。我 和康宁汉共事的一年半时间里，就以这种逻辑思考为基础，完 成了数量相治可观的经营分析案例。

累积事实才能导出结论

年纪不到30,虽然名为经营管理顾问，却是大外行的我，竟 然要去给60多岁的企业领导人提建议，现在想起来都觉得可怕。但是我所提的建议，都是经过无数的假设、验证、实验，才 得到的“绝对不会错”的结论，所以即使面对年龄如父辈的经营 者，我也毫不畏惧。尤其是通过实地访谈所累积的事实，更是 具有举足轻重的分量。

以大的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。虽然只看过去的数据，我也可以 立刻提出详细的建议。因为不管怎么样,我都比企业的经营领 导层更了解最近现场实际情况，所以我根据足以印证事实的 资料所做的提案，绝对让客户信服。

在麦肯锡的两年中，我不知不觉就分析了将近两千件案子。刚开始的时候都是我自己进行分析,后来发现凭我一人之 力实在不堪重负时，才开始请客户从自己的公司里调派约30 名人员，和我共组一个团队，进行相关的业务。

首先由我提出假设，再请这些人员搜集可以印证假设的资 料,然后再按我的指示进行分析。也就是说，我以团队总指挥 的身份，为他们安排求证的程序。例如这个做完之后，再做 那个。”“如果分析的结果是这样，就进入A阶段，如果不是这 样，就进入B阶段，我就像一台空白图表的制造机，提出假设 之后,就开始印制空白图表，然后指示团队中的其他入把图表 上所有空白处填满。从“纵轴是这样，横轴是那样~到“请这样导出结论”的过程中，所有数据的选取、图表的做法、分析法等 等，我都一一下达指示。

至于实地采访，由于他们是同一个公司的人，难免会发生人员面有难色或者是影响人际关系的事情。如果关系到企业 员工的隐私权，我就会亲自处理,或者请麦肯锡的同事按照我 的指示进行访谈。

我是个非常不喜欢重复做同一件事的人，所以后来我决定 只要是我做过的事,就做一份手册，让任何人都可以据此导出 正确的结论。就像销售管理模块(sales force management)、产 品市场策略（product market strategy)、收益改善计划（perform mance measurement system) —样，先依照各个项目做详细分 类，再做成一份份的套装手册。当碰到同一种类型的工作时, 我就可以把这呰套装手册，交给麦肯锡的其他工作人员，再下 指示“这个就这样做”。因此只要是做同一类型的分析，马上就 可以用这种手册进行数据捜集、分析、提议。

因此进入麦肯锡两年之后，我就可以在客户的公司指导一 个大型的经营管理顾问团队。后来这一份份由我所开发的套 装手册,成了整个麦肯锡公司的珍贵资产。