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利润管理向价值管理转变
价值管理三个环节：
价值创造的过程
价值倍增的过程
价值营销的过程
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围绕公司价值的三大挑战：
1.如何提升公司价值
2.如何分析公司价值
3.如何给公司定价
战略层面要考虑：
1.战略定位决定了公司的发展方向。
新2-80%理论：前两位的企业占80%市场。最具投资价值。
2.法人治理决定了权利制衡。
3.商业模式决定了你的竞争优势。（突出一点）
4.内控：三个安全（运营、财务）
5.管理细节决定了执行的效果
6.金融策略决定了发展速度
操作层面：上市管理，考虑隐形成本
1.主体资格
2.独立性
3.规范运作
4.财务与会计（在上市的过程中70%的时间在这里）
5.持续经营的能力
6.募集资金运用
7.信息披露
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例：中兴通讯
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资产周转率：在运全部资产后给企业带来多少次收入。例：中兴2000年 0.91次
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例：中兴权益乘数2.75倍
例：我们募集了100万，现在成立一家公司。年底总经理说我什么都没干，顺带把权益乘数变成3了，什么意思？融资去了，负债越高权益乘数越大，财务风险越大。权益乘数是公司价值的放大器，就是一把双刃剑。拐点是（2）
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google先提高利润率，再通过投融资扩大规模。
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企业价值：获利能力和营运能力。
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前端的研发+中端的经营+后端的财务核算
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盈利三要素：开源、节流、规模
管理三要素：市场管理、精细化管理、资源管理（能力支撑）
盈利目标：平稳、持续、增长（资本市场最怕忽悠型利润）
竞争战略：差异化、成本领先、聚焦
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利润五级
一级：成本控制能力→毛利→料、工、费（关键环节在制造）→关键截点①研发（成本所占比重70%）②流程（精细化管理）→人
二级：产品盈利能力→提升主营业务利润=毛利-流转税-※销售费用→销售→对应三个关键截点①研发②营销③形象与责任（例：西安杨森调研形象对销售药品的影响）
※三级：企业整体的管理能力→营业利润→主营业务利润-管理费用、财务费用、销售费用。往上走的一、二级谈的产品和主业，从三级往下是谈管理和效益。→管理（管好费用就成长了）→①内控制度（例：开发票没有达到带来的风险，告诉你怎么做）②全面预算（整合四流（业务流物流资金流人力资源流）创造一流（现金流）的管理机制）谁干事谁预算，谁执行预算谁受奖罚。③企业文化（文化创造利润）
四级：未来发展能力→利润总额（营业利润+投资收益）→战略（产业战略+金融战略）→创新商业模式→管控体系
五级：财务运作能力→提高净利润=利润总额-所得税→财务→税收筹划→人（高薪养财务）
利润的五级管理：制造→销售→管理→战略→财务
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能降的有：材料、制造、销售、财务费用
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作业：成本和费用的区别？
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作者：敬善婧美
链接：https://www.jianshu.com/p/ac90b224c07a
來源：简书
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