要想将公司做大做强，作为领导首先就要想清楚分钱分权的事情，有很多企业开始引入合伙人以及股权机制，在实施以上两种方式时权责利总是不能按照领导们的意愿进行有效分割。
无论是什么机制其实只要设置好考核和激励都能达到相同的效果。在210天HR读书计划里第五本书迎来了《KPI关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》
第一本210天HR读书计划《管理百年》
第二本210天HR读书计划《科学管理原理》
讲真的这本书因为不是看的实体书是老师经过自己消化后讲解的书，有些内容并不是很明白，但这绝对是一本值得看的实用性书籍，作者戴维.帕门特经过10多年的实验与总结经过了3次改版，在书中提供了500多个绩效评估量表，想做好绩效改革必定是从战略出发的大工程，可以根据公司情况因地制宜。
洋葱九宫格读书法：
书名：KPI关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用
问题：
1、怎样避免绩效指标带来负面影响？
2、怎样制定合适的绩效指标？
3、绩效指标是经常变动的嘛？
一、九个概念
1、KPI是财务评价指标吗？
KPI不是财务评价指标，财务指标有滞后性
2、KPI需要回报的频度是？
经常、每周、每天
3、这本书实用性强吗？
这本书切中了90%公司制定战略的要害，很实用同时也很难懂，建议在读此书时可以观看《将战略转化为行动》
4、这本书的目标读者是谁？
变革领导者，需要变革者能够做好以下几点：电梯演讲、给公司元老和企业顾问做20分钟的痛点介绍、任命促进者、找外部主持人主持核心团队会议、管理团队研讨会、每周汇报成果、参加经验交流会
5、KPI成功实施的条件
建立多方共赢的合作关系、授权于基层、形成仅评价和汇报KPI的习惯、从关键成功因素获取KPI、放弃无法交付成果的流程、在内部任命一位首席评价官、让员工理解KPI定义，对于目前来说精简流程中对业务深度的影响这方面，如果不够深那就少说话
6、KPI考核引发负面行为
尽量不要选择负面影响较大的考核，负面考核最大的就是关于业绩的财务指标，所以KPI尽量不要制定财务指标
7、建立KPI的大步骤
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是关键业绩指标；然后变革者对各部门进行宣讲，最后建立评价标准和审核。
8、KPI的优缺点
优点是标准比较鲜明，缺点是工作制定标准难度较大
9、建立KPI的具体步骤
首席执行官做出承诺、投入变革；领导推介变革、内部运营、确定适合公司的评价指标、用评价指标驱动绩效
二、啊哈
1、这本书原来是从外部顾问的角度来写的，很适合高级引导者
2、高级引导者需要很多能力，必读协调、甄选、培训、演讲
3、该请外部人员的时候就要请外部人员
三、接下来要做
1、约培训总监或者在培训、绩效上比较有经验的在行专家
2、去国图翻阅这本书的案例或者在网上多查阅一些相关案例
在网上搜索相关点评时搜到了几个表格，发现如果公司情况不允许也不用像书上说的那样整一次绩效的变革，我们把和财务指标相关的改为非财务指标就可以了，有些不太好制定SMART的指标，其他公司的案例已经给出了相应的提示，比如人力资源部门指标都大同小异只是不同阶段考核的不同罢了，
在制定考核指标时切记按照下表的方式将指标的定义和公式写清楚，根据实际工作经验有些工种有几种定义，提前定义好给人力和财务部门都提供方便，也能体现出制定者思考细致全面。
如果公司并没有做变革的基础，那就在制定非财务指标时在坚持及时汇报就可以了。
