本书作者是彼得德鲁克，最受欢迎的管理哲学大师。

以下是正文

管理者最重要的是“做对的事情”，而不是“把事情做对”。

做事如果不能卓有成效，那么花费再大的功夫去想去做，都是浪费时间。

管理者并不是手下有一大帮下属才算是管理者。管理者是知识工作者并且有一定影响和决策能力的人；不是重复性工作者，而是创造性工作者。

管理者需要面对的现实

1 .管理者的时间往往只属于别人 ，而不属于自己 。

2 .管理者往往被迫忙于 “日常运作 ” ，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切 。

3 .使管理者缺乏有效性。管理者本身处于一个 “组织 ”之中 ，只有当别人能够利用管理者的贡献时 ，管理者才算有效 。

4 .管理者是身处一个组织的 “内部 ” ，受到组织的局限 。

需要改变：

1.能利用好有限时间

2.重视对外界的贡献

3.善用别人的长处

4.集中于少数重要的事

5.做有效决策

改变一：善用时间，时间很稀缺。要记录时间，管理时间，安排时间。

1.我们对时间感知不准确，要记录。

2.时间对管理者的压力：被迫浪费时间；时间被碎片化；协调工作上损失大量有效时间，组织越大浪费越多，特别是人事方面；

3.诊断时间，通过记录：

-找出不必做的浪费时间的事

-那些可以让别人代替完成

-管理者自己在浪费别人时间：

1.问下属，与他们进行沟通；

2.会议如果浪费了时间，要调整；

3.重质量，减数量；

4.浪费时间的活动要消除：

-反复出现的浪费工作量的事，主要是因为缺乏制度与远见，如库存。浪费时间会导致整体的危害。主要原因是：疏忽，懒散。

-人员过多。二人干二天，四人反而要四天，浪费在人际关系处理上。

-组织不健全。会议太多，开会应该是补救措施，而非惯例，而且会议容易再次衍生出其他会议

-信息功能不全，导致沟通不及时。

5.安排时间：

-根据自己的注意力安排时间与工作时长；

-留出整块时间，利用碎片化时间；

-别因为晚上可以加班，反而白天效率降低；

-持续更新时间安排；

改变二：贡献；重视贡献是有效性的关键，重视贡献就是重视有效性。

（1）自己的工作内容、水准、影响；

（2）与他人的关系；

（3）管理手段运用；

1.管理者的承诺：要重视贡献，不要只局限于自己的技术、部门，要看往外部世界，重视整个组织的目标。外部世界是用户与市场。

贡献有：直接成果；价值观；培养人才。

管理者失败之一：无法对新的职位做出改变与调整，用老一套的旧方法在做事。

一位管理者职位越高，对外方面的贡献也得要越大才行。

2.如何使专业人士的工作卓有成效：

专长本身的片面的，只有能与他人协同，才能有成果。考虑在为谁提供帮助与服务。

让别人了解自己的工作。管理者要问别人“为便于你为公司做贡献，你需要我做什么贡献，如何提供？”。

能把自己的专业与别人结合来产生贡献的，才算“通才”，而不是自己玩自己的。

3.正确的人际关系：

最好的人际关系建立在贡献之上，做有贡献的事，才受同事欢迎。

相互沟通：相互沟通不是自上而下的单向关系，上下级看问题的角度往往不同，下属越能干，越愿意自我承担。

团队合作：强调“贡献”本身更有利合作。如果人人都重视贡献，那么目标也就一致，合作困难就会小很多。

自我发展：个人发展与是否重视贡献有关，用“贡献”判断自我能力。

培养他人：重视贡献的管理者必然同时启发他人对自己的高要求，能在相同时间内成长更多。

4.有效的会议：

明确开会的目的，会议本身也必须开出贡献。

改变三：发挥别人的长处（用人之长的技能可以在实践中获得改进）

1.用人所长，不在于克服别人短处，而在于发挥别人长处。要求别人发挥所长，而非要求其是“完人”。人是用来做事的 ，而非投管理者所好。不问是否合得来，而问他能做什么？需要有一面所长，而非各方面还过得去。如果不问他能做什么？等于对他未来的不称职采取宽容态度。

因事用人：

为组织提供所需人才，是所需的人才，才能容忍他的个性，

不以好恶、顺从，而是以工作表现选人。

因人设事：

1.不将职位设成只有上帝才能胜任的难度。设置需特殊人才才能胜任的职位=挖坑；一个职位连续多人无法胜任，说明设置有坑。

2.严要求，涵盖广：

-要对具有才干的人有挑战；

-把与任务有关的优势转化为确实的结果。

只有实际的工作绩效才能证明是否适合某一职位。贡献=自身技能×组织优值观。

*工作者也要自我检查：自我的能力是否合适担任组织中的工作。

3.考虑别人能做什么？而非职位的要求是什么？

绩效考评：

1、哪方面工作确实做得好？

2、因此，哪方面可能会做的更好？

3、充分发挥长处，应再学点什么？

4、是否愿意让子女在其指导下工作？是的，及其理由 or  不是的，及其理由。

4.能容忍他人之短。看长处是否是任务所需的，是否与众人不同，是就聘用。

*如果团队里无法缺少某个人，可能是上司不行，或下属不行，或都不行。

2.管理上司：在上司的长处下功夫，协助做好工作，上司有效，下属才能有效。报告时以上司擅长的先开始，而非重要的先开始，先发挥其所长。

3.发挥自己长处。有效的管理者会发掘机会，问“我到底能做什么？”。先了解自己的工作习惯，什么样的工作别人做起来费力而自己做起来轻松。

改变四： 要事优先

1.把重要的事放在前面先做，一次只做好一件事，在重大机会上，集中一切长处。

错误：

1、低估任务所需时间，因为不免有意外事件干扰；

2、喜欢赶工；

3、同时做几件事，任一件事受阻，全盘受阻；

2.摆脱过去：

-摆脱已经没有价值的过去，把资源投资到未来，跳出“为弥补过去而放弃未来”的坑。

-不能证明有效就果断放弃。

-去除旧任务后再去迎接新任务，执行力更重要。

-不要招新人来负责新项目。新任务+新人=赌×赌。

3.先后次序的考虑

-按压力排，会牺牲重大任务，并且会不敢做决定。（会产生紧急事>重要事）

-很难确定什么事可缓，可缓 ≈ 放弃。

-重视未来而非过去。

-重视机会而非困难。

-选择自己的方向，不盲从。

-目标高，有新意。不要只求安全与方便。

-完成当前最重要的事之后，再去看什么是接下来最重要的事，切忌两件重要事情同时进行，并行任务会浪费大量时间在任务切换中。

改变五：找出并分析决策的要素

决策不在于多，而在于做重大的决策，分辨什么是例行性决策，什么是策略性决策。

决策需要的是结果而非技巧、合理而非巧妙。

决策必须可执行。

决策不是为了临时需要，而是战略性考虑。

临时决策不能当做长期决策来使用。

1.决策的5个要素：

-了解决策的性质，经常性的决策可以通过建立规则或原则来解决；

-找出决策的边界条件；

-找决策方案的满足条件，决策要可接受；

-决策必须是可执行的；

-反馈；

第一类：

1.真正的经常性问题 -> 建立规则。别把经常性问题当成“连续偶发性”。

2.特殊情况下的经常性问题 -> 建立及考虑原则。

3.真正的特殊性问题 -> 特殊处理。当心把新问题当成老问题，而用老方法解决。

4.首次出现的经常性问题 -> 判断，分辨，看全貌。小心一知未解。

考虑顺序：1 or 2 -> 4 -> 3

第二类：过界条件

-明确解决问题的最低需要

第三类：可接受

-正确的可接受，不要“为了能接受”而决策

-考虑折中是为了“至少能拿半块面包”。如果是“拿一半等于没拿”，就不能折中。

第四类：

“可执行” -> “能力相适应” 与“制度明确”

-谁应了解这个决策？

-采取什么行动？

-谁行动？

-如何行动?

第五类 “反馈”

-及时应正、修改、作废。

改变六：有效的决策

1.个人解见与决策的关系:

-大概对VS也许错，没有最优才需决策。

-先从见解而非收集事实开始。

-有效决策从不同冲突的见解中产生，从尚待证实的假设开始。

-不能一开始先下结论，然后在寻找事实来支持这个结论。

2.反面意见的运用：

1.反面有意见保护决策者不受别人的“所求、谋私利”的影响，要引起争辩，要掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

2.反面意见是“另一种方案”。只用单一方案就是赌博。

3.反面能激发想象。在不确定性极高的问题上更需创造性

*有效决策的其他注意事项：

考虑是不是真的需要一项新决策 ？（1）不做就完  （2）机会稍纵即逝。

通常面临的问题是改进，而非变革与创新。

如果利益>成本，那么就可行动。切忌只做一半，要彻底执行。