2B or 2C，是商业世界永恒的战略之问。对于银行业来说，对公还是零售，也构成了几十年来转型的主旋律。甚至可以说，这个行业所有有关战略、管理、文化、竞争的故事都可以归结为对公与零售之争。在一家银行内部，也因不同的业务逻辑导致经营、管理的差异（冲突），最终演化成这家银行的战略风格和经营气质。大致上，从2016年以来，随着影子银行、泛资管领域的严监管和经济下行导致的市场出清，银行业的“战略钟摆”开始偏向C端（零售），尤其是过去三年（2017-2019），中国银行业掀起了一股零售银行转型浪潮，C端零售业务的占比不断提升。

——从盈利看：2017到2019年，上市银行零售业务营收占整体营收的比重分别为：37.56%、38.46%、39.19%，税前利润占比分别为：39.08%、39.79%、38.29%。

——从规模看：2017到2019年，个人贷款占全部贷款的比重分别为：37.32%、39.30%、40.35%；个人存款占全部存款的比重分别为：31.13%、42.10%、43.48%。

数据告诉我们两件事情：

一是零售业务的战略大趋势已经形成，占比逐年提升。大多数研究机构预计到2025年，零售业务的营收和利润占比会达到50%左右。

二是零售业务的占比提升是缓慢的，少数银行的“指数型增长”并不意味着零售业务会快速占据主导地位。

也就是说，在相当长一段时候间内（5-10年），公司银行的主体地位不会发生改变。招商银行前行长马蔚华的名言——“不做批发业务今天没饭吃，不做零售业务明天没饭吃”是零售战略的“理论箴言”，但对于大多数银行来说，还应该加上一句：“没有今天，就没有明天”。

在零售银行的光环下，做好公司银行业务仍然是“最重要的事”。

公司银行之殇

但过去相当长一段时期内，公司银行暴露出几类明显的问题：

一是战略摇摆。主要表现在交易银行、投资银行、互联网金融、小微金融等业务领域的“风口追逐”，以及对大、中、小客户的“轮番摇摆”，而在战略摇摆的背后是对平台、地产业务的“难分难舍”。顺周期环境下产生的“商业机会主义”问题在公司银行领域最为严重，其结果就是各家银行始终缺乏长期战略和稳定的核心客群。

二是风险高发。始于2012-2013年的不良周期一直延续至今，其中的“主灾区”就是公司银行，这一方面当然是不可避免的经济周期因素，但风险管理的落后、粗放也是重要成因之一，“三分天灾，七分人祸”，主观的风险管理滞后于整体的发展战略和转型要求是不争的事实。

三是模式陈旧。对基建、地产、平台，信贷和类信贷，大客户的偏爱和依赖，使得公司银行的业务形态和经营模式走向了 “低频” 和“浅薄”。大多数银行的公司银行在客户定位上不断“上移”，而看似高大上的投行、同业和资管业务，事实上退化成简单粗暴的“类信贷”业务，与客户的互动次数显著弱化，资金流转和交易次数相对少。例如，一单非标业务一年交易次数1-2次，导致弱数据（无法积累高质量的各类数据）、弱关系（基于价格导向的脆弱的银企合作关系）的问题，使得公司银行离终端用户越来越远，对实体经济的敏感度大幅降低。这与整个社会向高频、敏捷为特征的网络化、智能化大方向背道而驰。

公司银行的秘密

公司银行的一个“秘密”在于，虽然它被称为“批发银行”，但实际上因为其存在需求异质、决策理性等特点，从销售的角度反而很难“批发”，这不是银行业独有的问题，而是整个B端市场的共性特征。

公司银行的另一个“秘密”则是无处不在的风险，作为典型的顺周期业务板块，公司银行始终无法避免经济周期性的波动，风险管理成为贯穿业务始终的关键问题。

以上两个秘密告诉我们，公司银行的核心商业逻辑应该是：价值导向+风险导向。

站在“银行业下半场”的视角重新审视公司银行业务，我们可以得出两个基本的判断：

1、传统利差模式下，公司银行只能获取市场的平均利润。

2、新模式（非利息收入）下公司银行可以获取超额利润，但需要非常特殊的“能力”。

这种能力是什么？我们可以用一个简单的公式来探讨。

公司银行从产品和服务的角度（供给）简化为交易银行（也包含账户、支付结算、表内信贷等基础业务）和投资银行两类，因此，公司银行可以简化为：

公司银行（价值）=（投资银行+交易银行）×服务

分解这个公式就是：

公司银行（价值）=投资银行×服务+交易银行×服务

显然服务是最重要的变量，根据前文所述B端市场的特殊性，根源在于行业差异、客群差异。因此，我们需要将服务作为变量之一，以特定行业和客群代入公司银行服务，则公式演变成：

公司银行（价值）=某行业×投资银行×服务+某行业×交易银行×服务

或者

公司银行（价值）=某客群×投资银行×服务+某客群×交易银行×服务

所以，公司银行本质上要求精准的行业化和客群分层分类经营。

为什么要这么做？

说到底是因为不同的行业、不同类型的客户对金融服务的需求差异极大，标准化的产品难以解决规模化销售的问题，这一点是对公（B端业务）和零售（C端业务）的根本差别所在。

但以上分析，仍然没有跳出传统利差模式的范畴，真正的突破需要在公式上增加新的变量和选项。

公司银行（价值）=（投资银行+交易银行+非银行产品）×服务

当加入“非银行产品”的选项之后，公司银行的赛道就变得更宽更广，从而有了突破传统模式的可能性。

重新定义公司银行

沿着“价值公式”的脉络，我们得以重新认识与公司银行有关的一些重要概念。

（一）业务——从银行到“非银”

经济系统的升级迭代下，公司银行会从“存、贷、汇”走向“融资、融智、融物”等更丰富的供给侧，从单一的资金提供者到全面的资源整合者。构建非银行乃至非金融的服务能力，进入到了公司银行“无知的海岸线”，挑战巨大，但这是公司银行转型的必由之路。因为“2B的本质是深入企业全生命周期的业务流程”，而不仅仅只是财务流程。

（二）收入——从利息收入到非利息净收入

公司银行从规模贡献者到价值贡献者转变的终极检验成果就是非利息净收入占比的大幅提升。非利息净收入有个十分鲜明的特征就是“归零原理”，这一重要的特征决定要保持非利息净收入可持续稳定增长有三个前提条件，即庞大的且不断增长的客户群体、创造需求的创新产品以及优质便利的服务体系。剔除与风险形影相随的投资或类信贷业务派生的非利息净收入，真正以“手续费、佣金、咨询费”等形式存在的非利息净收入犹如一个泱泱大池，要想获得源源不断的活水收入，其根本在于拥有一个庞大、且不断增长的、具有特殊需求的公司客户群体。简单说既是——更多客户、更多产品、更好的服务。

（三）客户——“大既是小”

传统的做法是按照规模对公司客户进行分层分类，大客户（战略客户）和小客户（基础客户）在内部的资源分配、风险审批、绩效考核上有显著差异。

在20/80原则下，这种管理模式有其合理性，因为不同规模客户的收益、成本、价值回报从财务核算的角度是不一样的，对于不同银行来说，公司客群中的微型客户、小型客户、中小型客户、中型客户、大型客户按客群价值贡献大小的排序也不尽相同。然而，这样的“客户观”不仅是过去相当长一段时间“垒大户”、“商业机会主义”的根源，也将公司银行逼向了“增长的墙角”——大客户因为议价能力强，越来越无法盈利甚至需要补贴，小客户因为风险大、成本高，不敢做、不愿做。但“大客户挣面子，小客户挣里子”的现实将倒逼银行打破传统的客户分类法则及其背后的经营模式，将大小进行绑定，一体化考虑，构建新的客户经营范式。

（四）模式——从单一客户钱包到行业钱包份额

公司银行突破“单一大客户挣钱难”的困境，需要转变思路：单一企业的钱包份额是有限的，但其主导的产业链（供应链）钱包份额是巨大的。

本质上，金融业务发展所需要的通用资源，如资金、信用，具有排他性，一个金融机构的一个业务占用了，别的企业、别的业务就不能再同时用。例如融资，单一企业的信用额度是有限的，直接融资（如发行银行间债务融资工具）和间接融资（流动性资金贷款、中长期项目贷款）之间是竞争和替代关系。因为这个原因，金融机构对通用资源的获取（占领），一是获取范围经济效应，二是分散风险，这些资源之间的融合效应比较差，难以构建生态。

巨头（大型金融机构）所掌握的核心能力和资源（信用创造和负债）形成战略上的“势能”，从而具备极强的横向扩张能力。但在一个行业内，可以通过供应链和产业链的形式实现“小生态”。也只有这种“生态”才能让公司银行变得“高频”，为数字化经营构建基础。因此，大力发展供应链金融以及基于产业链一体化设计金融服务，将成为公司银行突破“单一客户钱包份额有限”、“单一客户风险集中”困境的必由之路。

（五）销售——从金融“1+N”到金融及非金融“1+N”

传统的公司银行销售模式是“先卖产品，再提供服务”。并且是先卖银行产品，再提供银行服务。例如，银行为企业提供一笔贷款后，可以接着提供开立账户、支付结算、现金管理等服务。“卖产品”这个动作成了一切的基础，而这种模式的前提是标准化——类似于福特T型车那样，一个颜色、一个型号包打天下，或者类似于保险销售，一款精心设计的产品可以在全国范围内大面积复制推广。但这种模式的弊端在于，销售者（一线机构）只关心交易的达成（销售关注的是让人们拿出现金换产品的诀窍和技巧），并不关心产品背后的价值。这种模式在一定的市场条件下是有效的，但随着市场逐渐成熟与饱和，依靠单一产品、单一解决方案越来越难以满足企业级客户的需求，无论是融资还是融智都将以“As a Service”的形式出现——“服务才是销售的开始”，于是新的公司银行销售模式变成了“先有服务，再按需配置产品”，并且服务的内涵不至于银行。

事实上，互联网科技公司对传统行业的降维打击，就始于这种销售模式。针对某一类需求、场景，提供极简的免费、可试用服务，并直接以在线、云的方式交付。巨大的流量通过这些丰富的服务（不断的以生态战略实现多元化扩张，比如阿里从电商向涵盖五新的数字经济体延伸）得以变现，并形成巨大的规模效应。数字时代，这种销售模式将逐渐成为主流，银行在B端的销售模式上也必将迎来几个变化：一是“不务正业”，挖掘和创造丰富的场景，包括金融及非金融，场景在哪里，服务就到哪里；二是在企业场景中学会先落地再拓展（land and expand），以体验、试用、免费、订阅等模式取代“一锤子买卖”的传统打法，以更多元、更开放、更便捷的方式达成销售。

Bank2B

对于大多数商业银行来说，其所追求的不是单个业务（对公或零售）、单个客群（大客户或小客户）价值回报最大化，而是整家银行（整体业务和客户）的价值最大化。战略和管理的主线问题实际上是最佳结构的问题，也因此，并不存在B和C二选一的问题，公司银行和零售银行都是必选项，差别仅在于比例多少。

春江水暖鸭先知，实体经济永远走在金融变化之前，引领创新。B端的风潮已经在互联网行业风起云涌。当消费互联网逐渐饱和，商业的重心开始转向产业互联网，这种由C到B的潮流，必将驱动金融业再次重视B端业务，也就是公司银行的发展。

做正确的事情，同时还要正确的做事。新的市场环境，新的科技手段给了商业银行发展公司业务新的路径。对银行来说，要保持公司银行价值贡献可持续性和成长性，关键在于能否把握公司银行经营的规律和特点，也唯有从盈利贡献者脱变为价值贡献者，其地位和作用才能持续保持下去，其成长的空间才能更加宽广。