企业内控是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。 内部控制的内容主要包括对货币资金、筹资、采购与付款、实物资产、成本费用、销售与收款、工程项目、对外投资、担保等经济业务活动的控制。

现在中小型企业民营性质的居多，但央企控制下的中小型企业数量也十分庞大。在中小企业建立有效的内控制度，是当前十分重要的任务。

一 、 目前中小型企业内控现状是：

1、民营中小型企业规模不同，采用的内控方法各异：

老板全程控制。主要是企业规模小，老板有精力控制从研发到物资采购、营销各个环节。因为是自己的企业，不存在营私舞弊的行为，这个阶段的内部风险很小，企业主要面临各种外部风险。这样的企业风险往往是很大的：一旦出现老板决策错误，如采购的货物整批报废，或者签署某个重要合同企业不能履约等，后果严重的往往造成企业因此倒闭。

老板委托亲信控制。当公司扩展到一定规模，老板一个人不能全程控制的时候，很多中小型企业为了控制风险，往往会把自己的亲戚安排到重要岗位，替代老板行使监督权，“家族企业”雏形逐步形成。家族企业的弊端，往往是亲戚之间的矛盾，会拖垮企业。由于风险控制弱化，一个掌控重要部门的亲戚倒戈，会让一个发展势头很好企业因此处在危机之中。

完整的内部牵制控制。当企业发展到一定程度，企业逐步摆脱家族控制，建立现代化管理制度，企业已经建立较为完善的内部牵制制度，如会计与出纳岗位分离、采购过程加入价格货比三家的询价制度、合同签订需要内部批准制度等，这样的企业抵御风险的能力就比较强。

很多中小型民营企业，在内控发展到内部牵制阶段，就不愿意再进一步提高，认为建立内控体系是“花架子”：自己企业没有上市规划，经营管理等方面已经制定了行之有效的管理制度，没有必要再费力气建立内控体系；认为搞内控要聘请专业机构，还要对企业流程再造，为了不“折腾”，更为了降低管理成本，不愿意在内控体系上“花钱买罪受”;很多管理者认为，企业内部控制就是指防止个别人营私舞弊，自己的企业关键岗位都是自己信得过的人，搞内控是“繁琐管理”。

2、国有控股的中小型企业，企业内控开展的也是各不相同：

企业以日常管理制度代替内控制度，内控没有实际开展或者有控制制度，但不完善，执行不到位。很多公司的内控制度，执行主要看领导是否重视。近年来发现的企业腐败案件，企业不是没有内控制度，因为有领导的批示，相应的内控管理形同虚设。近期报道的秦皇岛“亿元巨贪”自来水公司经理，为索取贿赂，是否给一个企业停水，全是一个人说了算，自来水公司对企业供水管理内控制度等于失效。

内控制度模仿照搬，为了完美，把程序设计的很复杂，形而上学，作茧自缚；国有控股的集团公司强行要求企业按照自己内控体系，企业不分大小，或者存在不同风险控制点，全部照搬，只要是内控要求上有的，统统建立，存在“过度控制”的问题：

控制过细。的企业在设计内控的时候，总希望事事有人管，想把内部风险控制到零。

审批部门太多。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。有些部门如果追求零风险，会提出种种无理要求，让内控已化为“内斗”。

事事有人管，但无人负责。流程设计的涵盖范围过多，所有部门都签字，造成“流程化”的印象。如果大家认为是走过场，就缺乏必要的谨慎意识和责任意识，把问题往后推，结果总经理成为事无巨细的最终把关者，实际上是内控机制失效的典型表现。

二、在中小企业建立有效的内控制度，必须注意以下下几个方面：

1、顶层设计的时候，要以“合身”为原则，不求全面，不求完美。作为内控制度的顶层设计者，一定注意要让内控成为企业发展的助推器，而不是成为企业发展的绊脚石，是企业内控体系的基点。在设计内控制度的时候，不管企业规模、企业性质、行业不同，都要考虑三个基本因素：

重点关注相互牵制问题，岗位不兼容分离制度，是内控的基石。体系繁简不重要，关键看不兼容制度实质分离能否落到实处，成为不可逾越的红线。有的企业为了减少人力成本，一个人把合同签订、货物签收和付款全部承担，违背了不兼容岗位分离的原则，企业内控就存在很大漏洞----很多跨国公司对采购的内控十分重视，不仅建立不相容制度，甚至规定工作以外采购人员也不许与供应商户有接触，为了保证这样规定落到实处，企业不惜动用“侦探”的手段进行监督。

内控体系建立，一定考虑注意成本收益匹配问题。中小型企业不同于大型企业需要构建一个庞大复杂的控制系统，而是只需要一个简单的控制系统就可以较好地发挥控制作用；

是内控体系一定要建成“硬制度”，而不是软尺子，拒绝表面化问题。

2、根据不同的企业规模、不同企业性质、不同行业特点、不同管理方法，逐步建立内控制度。

一些微小企业，适当建立内内部牵制制度，内部审核制度，以保证企业稳健发展。如有的企业老板娘是出纳，聘请兼职会计做账；老板及其委托人负责审核内部领料、工资发放、销售合同评审，都是简单可行的内部牵制办法，也是内控的雏形。

规模较大的企业，逐步建立内控制度，设立不同的部门，通过部门组织结构、岗位职责、人员条件、业务流程、检查标准和内部审计来进行风险控制。每个部门承担不同风险控制，公司检查各个部门对风险控制执行情况，并根据不同表现进行相应的奖惩。

管理人才众多、企业规模比较大的企业，就应该建立有针对性的内控体系。通过内控体系建设，将企业管理水平从计划性、预算性不强、职责流程不清晰的“粗放管理”提升到严密谋划、流程清晰、管理到位的“精细化管理”；从领导方式大于企业规范的“人治管理”提升到按制度要求高效运转的“法制管理”。

如果说中小企业不关注内控，其实是有失偏颇，有些民营企业由于方法不正确，造成老板仿佛特工一样，随时监控员工的业务活动，如不时打电话到采购厂家，核实采购价格，看员工有没有吃回扣。同样，在一些国企，一些企业领导不是通过制定内控制度来监督各个经营环节的风险点，而是让一个部门去监督另外一个部门，譬如让财务去监督采购、让营销去监督生产，会造成企业内部沟通困难，协调不力。

每个企业都是有自身“气质”，它和所在的行业、员工文化构成和企业文化相关，特别是和企业领导者有很大关系：企业领导者重视制度管理，重视内控，企业就显得中规中矩，企业就显得有章法，别人看起来“稳重”；如果领导者是偏重投机和效率，不注重制度，企业就显得敢冲敢拼，别人看起来就比较“任性”,企业就显得过于冒险和冲动。

作为中小型企业企业管理者，必须真正明白：企业内控制度建设，既不能赤膊上阵，完全凭个人责任心替代内控；也不能把内控搞得大而全，看起来面面俱到，实际上让企业深陷繁琐泥潭，寸步难行。只有合身的内控制度，才会让企业规避可以规避的风险，为企业发展壮大，提供制度支撑。

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