创业不是发射火箭，而是开车，经过多次红绿灯、刹车、加速等才会到达目的地。

一、愿景

创业首先涉及两个假设:价值假设和增长假设。

验证四个问题:

1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？

2.如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？

3.他们会向我们购买吗？

4.我们能够开发出解决问题的方法吗？

二、驾驭

集中精力把开发产品-测量数据-认知概念的反馈循环流程总时间缩减到最短是驾驭新创企业的精髓所在。

战略基于假设。

例子-樊登读书会三个认知飞跃:

1.读书能给人带来价值;

2.人们获得价值愿意为此付费;

3.愿意推荐给其他人，即具备网络效应。

完成认知飞跃需要类比和反证，把策略构建基于和其它公司及行业的比较;

现地现物，把战略决策建立在对顾客一手的了解上。

避免分析瘫痪症，利用MVP做测试，用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。而且最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。

包括视频化最小可行产品、贵宾式最小可行化产品。

新创企业在一开始差不多就是一个纸上模型而已，我们需要一个有条不紊的、系统的方法来确定我们是否取得了进展，有没有真正获得经证实的认知，也就是创新核算。

使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据，也就是确定基准线。最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、 注册率 、适用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始是坏消息，但也有很高的价值。

当你在商业计划内的众多的假设中挑选时，先选最危险的假设来测试才有意义。

一旦确立基准线，新创企业就可以向第二个认知阶段性目标前进了：即调整引擎。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。

如果无法验证假设，转型还是坚持？

转型有各种形态，它用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。

放大转型：就是之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。

缩小转型：有时候单独的一个不足以支持整个产品，就需要把原来的产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。

增长引擎转型：在这类转型中，公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长策略，比如改变价值获取的方式。

渠道转型：渠道转型认为，可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。比如放弃多层级的销售渠道，转为直销。

剩下的还有客户需求转型、客户细分市场转型、平台转型、价值获取转型、技术转型等。转型并不仅仅是一种改变，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。它是精益创业的核心。

三.加速

如何加速每个反馈循环呢？建议使用小批量。

增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制，可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由老顾客的行动带来的。可持续增长的方式主要有四种：

1.口碑相传。

2.产品使用带来的衍生效应。每次使用类似奢侈品时，都会引发旁人对该产品的认知。

3.用挣来的钱投入广告。

4.重复购买或使用。

三种增长引擎:黏着式、付费式、病毒式，很多企业只采取其中一种方式，可以探讨一起使用两种或三种。

随着企业的成长，规模不断扩大，我们需要更多流程和系统来协调公司运作，处理一些快速的、常常始料未及的变化。建立自适应组织，常问五个为什么。

当新创企业变得成熟，又回到了原点。企业应该学会持续性创新和颠覆式创新共存的组合管理。