赚钱的事与值钱的事，往往是两件事。赚钱的事，核心是当下的利差，现金现货，将本求利。而值钱的事，核心是结构性价值，它的兑现时间在某个未来。
为什么京东不赚钱，但是它值钱。京东在这个过程中，建设了一个巨大的结构——以京东物流能力为代表的京东整体的智能运营系统。京东值钱的是这个结构。京东一直亏钱，但是它的结构一直在扩张，不断覆盖更大的空间，并且它的系统效率也从未被其他电商超越。这就是一个不赚钱的公司，真正值钱的所在。
2003年，30出头的丁磊成为中国首富。为什么？因为，中国有14亿人口，10年之内，一定会产生5亿以上网民。这样一个即将爆发的巨量市场，在2003年的中国，还没什么像样的互联网公司。那时的丁磊，如同十六世纪登录南美洲的西班牙人。那群人在西班牙也许不算太厉害，但是在广袤的南美，他们没有对手。
俞永福利用他熟悉资本和宏观战略格局的优势，快速融资，搭建精英BD团队，与手机厂商、移动公司合作，在智能手机还没有普及的最后3年窗口期，把UC浏览器的装机量扩大了100倍。这之后，UC浏览器从一套套订制赚钱的软件系统，变成了一个移动互联网的流量平台。功能机灭顶前，UC，上了方舟。
整合行业的供应能力，是为了避免在市场容量大致确定的情况下，同质化竞争降低企业利润。在每个新生的领域，我们都将看到无数结构的挤压和整合，直到形成一个坚固有效的大结构。
能够看清一个更大的时空里，产业结构模式乃至社会结构模式的变化，就是战略能力。
雷军对梁宁的建议:
做赚钱的事，还是做值钱的事，都有窗口期，时代总是在变。
赚钱的事，难在收手。好似股票要抛出，才能论输赢。而做值钱的事，难在看清存在于未来时空运作的新产业结构，然后全力以赴，以最快的速度把它搭建出来。 定战略、配资源，说服、说服、坚持、坚持、整合、整合，死扛到结构开始运作并全量覆盖的那一天。所以，做值钱的事，更难。
创业者最难的，是苦苦坚持时的心理负担：放弃赚钱的机会，初衷不改，想搭个大系统成为大企业家，结果中途败了，成了骗子。
--------------------------------------------
文中梁宁举了一个很形象的例子，来自《穷爸爸富爸爸》
一个村庄里没有水，村长就委托两个年轻人给这个村庄供水，让村民向他们支付费用。
第一个年轻人艾德，马上买了两只大桶，每日奔波于10里以外的湖泊和村庄之间，立即就赚到了钱。
另一个年轻人叫比尔，自从签订合同后，他就消失了。
半年后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。过去半年的时间里，他做了商业计划，找到了投资，注册了公司，并雇用了项目施工管理的专业人员。之后，比尔又花了一年多的时间，修建了一套从湖泊通往村庄的供水管道系统。
清水从水龙头中涌出的那个瞬间，艾德的生意被摧毁了。在比尔建设管道的期间，艾德赚了一年半的钱。当比尔的水管接通，艾德愤怒妒恨、哭天抢地、找村长都是没用的。
比尔的供水系统，在拧开水龙头，清水流出之前，他所面对的是日复一日的现金消耗，以及所有人对他无尽的质疑——我们到底能不能完成这件事，接通水，赚到钱？从投资人角度看比尔的水管项目， 投资人首先要对市场需求与供给能力、成本结构、市场变化概率进行评估，然后估值、投资，最后收益分成。
没有水管之前，艾德每天从湖中打水运到村里，村里的人不一直是这样过的吗？
但是有了水管，就可以规避因为艾德某天身体不好或者家里有事，导致的供应不稳定。人们可以7*24小时用水，还可以洗澡、清洗房屋，用水的需求大大扩大了。其实人们有各种使用水的想像力，只是之前供应能力被限制而已。你需要用变化中的视角，看市场需求的大小，以及投入的成本是否有价值。
村中是否有尚未发现的水源，其实可以打出井水，然后建同样的管道和比尔竞争？比尔的策略应该是在地下水没被发现之前，先击垮竞争对手艾德。如果有人发现地下水，就应该果断兼并这家新公司，以垄断供应能力。
还有什么风险呢？地下水脉突然动了，湖干了、井枯了，这属于天灾，算倒霉。但如果水管开通之日，突然收到通知，说这个村庄的位置属于三峡淹没区。一年后，整个村庄将被淹没进入水库之底，所有村民都要在一年内搬迁走。这就是比尔设计的结构，败给了一个更大的结构，所有人都白干了。
比尔拥有的是那个沟通湖泊与村庄的供水系统，湖泊并不是比尔的。
