最近在做一个HR IT系统建设的项目，项目过程中HRVP会跟老板有很多需要沟通的事情，经常出现的一个场景是HRVP急扯白脸地在喊，老板一脸茫然，然而茫然过后会提出来一些放人匪夷所思的非专业的问题，听了老板提出的问题之后发现是一些万年不变的“灵活性”。所谓的“灵活性”就是把自己有规则的流程按照不同组织的个性化需求去设置。比如说，某分支机构的高管提出来这个系统太复杂了，能不能根据我们的实际流程设置，可以把这个流程节点删掉，再把那个流程节点改掉，在原本HR设计好的流程改得面目全非，最后形成了“四不像”的系统，最终做完的系统是一个以分支机构负责人的意志来转移的东西。
这让我联想到个人的学习系统。当一个人没有自己认为好的学习方法的时候，就会找到一个能促进自己学习进步的组织或者榜样，自己没有方法的时候也不用矫情，按照组织的学习规则或者榜样的学习方式直接复制粘贴使用就行了，当然了，在过程中你会说那每个人的性格、个性和习惯不一样呀，没有关系。先像个机器人一样照做行动起来就行了，运行一段时间，当自己对有效的学习方式熟念于心的时候，再去把自己的一些棱角加进来。这样一套下来之后，自己再去改善是有底气的改善，而不是自己还处在没有根基的时候，上面依然在摇摆摇摆。
同理，跟公司正在组的HR IT系统是一样的。首先要想想公司要做HRIT系统的初心是什么？是为了实现总公司和分公司的一体化管理，还是把平台当成每个分公司负责人的个性化权力实施的工具。想清楚这个问题，才能找到做好平台的基本原则。现在公司的管理还处于1.0阶段，如果老板不能借助平台来提升管理，这个平台最终的价值也会大相径庭。这种情况下，挖来了HRVP引入就是为了改善公司的管理现状，提供管理水平，如果老板没有自己的思路，听专业人的意见，按照别人实践多年的规则走就是了。在还没有能力推陈出新的时候，先听话照做，行动初见效果之后再去创新，走还没学会呢，就想着怎么样边跑边跳了。那结果很可能是摔得鼻青脸肿的。平衡和灵活性应该是基于公司有了根基和底气的基础上要做的事情。
一个组织成长的逻辑跟一个人的个人成长路径其实没有什么不同，关键是要在不同的年龄阶段知道自己该做哪些事情，需要学习什么，应该具备哪些技能够在下一个成长周期做好储备，做好自律和内控的同时，也要随时关注周围社会的变化，不能一味的埋头走路，也要记得抬头往前看。过程中识别出来哪些榜样是能够给自己的带来成长价值的，榜样身上的哪些技能是需要自己效仿利用的，每一步都应该看准自己的目标，义无反顾地往下走。不停的左右张望，来回往复，最终带来的是毫无价值的时间浪费。
