我们应该如何面临巨头的竞争。

其实无论在什么阶段，都不用去因为公司的体量而担心绝对的竞争力。我曾在大公司工作，柔宇也是从很小的创业公司做起，一路面对了无数竞争。

大家想想，为什么不断有创新公司冒出来长成很大的公司？是因为他们没有任何竞争吗？不是的。

商业世界很多时候不是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢鱼。

大公司和小公司就像巨轮和快艇一样。快艇行动力极强，但不用正面跟巨轮对撞，而是选择适合自己发展的方向，更快地推向市场。巨轮因为体系庞大，所以行动力会变慢。你只需要沿着你的文化、思维方式、领导团队和管理团队形成的基因，找到最适合的生长方式。

就像小象和姚明在一起的时候，小象现在很小，比姚明要矮，但是未来可以长得很大，所以我们不要因为眼前的大小而失去敬畏感。

商业化中面临的十大矛盾

黑科技创业中，会面临无穷无尽的问题，其中最重要的有10个矛盾。我解决这些问题最核心的思路就是用逻辑去剖析和拆解，最终找到对应的方案。

矛盾一：科学VS艺术

这两者看起来是很天然融合在一起的，但在科技创业中却没有那么现实。

今天很多电子产品能给人带来幸福感的原因就是科学与艺术的融合。科学提供基础功能，但对产品的信任和喜欢源自对情感贴切的满足，比如苹果的产品。

当你把一项很新的技术推向市场的过程中，不仅需要关注它们所能带来的功能。因为产品最终走向用户是艺术设计的应用价值，而这个价值的作用会越来越大。因为用户需要的不仅仅是功能，更多是情感，而情感的本质是艺术。

柔宇的产品设计师很早就思考新技术。因为“柔”带来的本来就是不一样的艺术感。而艺术很多层次上跟科学是紧密相关的，技术的最高的境界就是一门艺术。

这是我们过去在行业当中经历过很多事，看过很多公司，包括我们自己的一些工作，体会出来比较深刻的一点。很多公司也会说科学和艺术的融合，真正把这种理念贯穿到所有的产品设计当中，技术开发当中，其实是没有那么简单的事情。

比如柔性电子和智能交通的结合中，我们把柔性电子做在汽车的中控台。传统的中控台是通过一个PAD与其他东西连在一起行程的，这种方式体积大，非常重。用柔性电子把这些东西结合在一起的过程中，你会发现交互更加直接、节约了空间和重量，而做成曲面，就是艺术的形式。

生活当中很多东西都不是平的，这个世界也不是平的。因为有曲线才有艺术感，生活才更加时尚。

我们在设计的过程中，会充分考虑怎么让这些艺术元素融合在产品当中，既能有用，又能让大家感到时尚。

柔性显示让世界变得更加时尚，而柔性传感会让时尚的世界变的更加智能，同时把科技和艺术融合在一起。

矛盾二：经验VS创新

很多传统显示行业的人认为，柔宇所做的事情不可为，因为没有经验，凭什么能做出创新的东西？

但是创新的点其实并不需要经验。今天很多很酷的产品源自于年轻人，他们的思维可以天马行空。当创新的点子一旦确定了方向，经验的作用就是把它的价值放大。在这个过程中分两个阶段：

1、找到真正创新的点。这些可能来自没经验，但是有创造力并且放得开的年轻同事。

2、通过已有经验，让正确的方向能够复制、扩大和繁荣。

两者本质上是不矛盾的，而是在不同时间节点。但我想分享的是，经验是增值的利器，但也可能是创新的绊脚石，只有将两者有效融合，科技创新才会实现最大价值。

这个世界本来就是非常多元的，并非有我无他，有经验和有创意的人不用互相看不起。

在柔宇的团队里，既有刚毕业的大学生做技术和产品设计，也有在业界有很多经验多的，相互结合才能让创新的点子走在正确的方向上。

矛盾三：自上而下VS自下而上

这里分成两个概念：

·从技术到市场端还是从市场端到技术端

有很多成功的公司，先找准市场的需求，再反过来推要什么样的产品，再推出需要什么样的技术。就像买房子一样，找到想住的房子，再找对应的施工方、钢筋水泥厂。这样的企业在市场端做得很强，现金流定位得很好，市场端需求在那里，不担心卖不出去。这是自上而下，很多从外贸开始的企业就是如此。

但现在有很多企业一开始不会想得这么远。好点子、好技术发展到一定程度后开始推产品，这种方式是自下而上。

未来企业发展的趋势，其实是两者的融合，形成一个双行道而不是单行道。

·内部管理是自上而下还是自下而上

领导决定了一件事，员工按照这个方向做，这是自下而上。这时候所有的创新依赖领导，员工没有太多创新机会。即便管理团队非常厉害，当发展到一定规模时都会发现这样的力量有限，所以只有挖掘基层员工创造力，才能真正保持企业的活力。腾讯能够不断推出成功的产品带动那个阶段关键性业务增加，也是这样的机制在发挥作用。

柔宇现在鼓励所有人大胆创新，不因为职级或年龄而丧失尝试。但我们会在这项创新到一定程度之后再给到更高的资源支持，最终行程双行道。

在固有的体系里，从下而上是层层汇报的，中间有一级说不行，这事也行不通。这就是创新的乘法效应：实现这件事情要求所有层级都是做乘法，只要有一层是零，结果就是零。这会埋没大量创新。

柔宇在做的事情就是把层级拉平，通过机制来保障即便中间出现了个别零，还是有机会让自下而上的创新走到公司层面。

我们首先设定一定的预算范围，让大家在这个范围内大胆尝试，无论什么级别，在什么部门，都可以在相应的预算范围之内尝试想法。这个过程当中就不存在乘法这么一说。用预算空间，保证每个人都有机会。

另外一个是针对基层的创新，在汇报上来的过程当中不会由一个人单纯去决定，而是用委员会的方式，避免个人原因扼杀掉了重要的创新。

在激励方面，柔宇一直是秉持人才至上，人才是公司最大的资产的基本原则。我们对于所有的创新，包括专利也好，或者是提议一些新的产品到市场也好我们都会有对应内部的奖励基金。让更多的人愿意投入到这种创新的过程当中。

矛盾四：坚持VS变化

很多人说创新创业一定要坚持基本的方式和原则。单纯看这句话感觉没错，但是大家想想，创业其实很像把一个卫星从地面发射，推到最后运行的轨道上。在这个过程中，用一成不变的加速度和推动力是无法完成的。从第一大气层到第二大气层，从第一轨道到第二轨道，每个点上要去突然加速，用多大的动力不是一层不变。对阶段性的变化，不同阶段，要调整不同的策略。

阶段性变化的是策略，坚持的其实是初心。所谓初心，就是在多变的轨道当中，必须要记住的原点。在企业发展的过程中，会面对不同的挑战，有时候会很高兴，有时候会有点悲伤，有时候会让人觉得你神经不正常。在这个过程中，如果你忘记为什么做这件事情，轨迹的调整就会比较危险。

尤其是当一个公司已经拥有成熟的产品、大量的用户时，在新领域不断扩展的阶段，策略会发生变化，适当调整动力和角度非常有必要，但始终没有脱离他们公司的使命和初衷，这才是所谓的坚持。

矛盾五：艰难VS舒服

创业者很多时候会面对两种状况：一种是让你自己跟所有人都很舒服，还有一种是你们都不爽。但是做不爽的决定，恰恰是最重要的。

举个例子，一开始柔宇的组织架构是非常平的，平到几乎没有任何层级，任何人做任何时候需要做什么，没有职位之分，CEO、工程师都是一样的。这在早期的时候效率非常高。

但随着人不断增多，尤其到200人左右时，CEO就算不吃不喝，也不可能把所有细节处理完，这时候就需要为了最好的效率，用新的架构把人员有效地组织在一起。

组织架构一拉，很多人就会觉得很不舒服，要汇报又要审批，最好的方式就是保持原状继续弄，大家都舒服。但这样做最后的结果就是人越多、效率越低，成本增加，做的事情反而越来越少。

这种情况下能做的就是做企业该做的决定。即便是很多人觉得很难看，心里不爽，但如果是对整个集体和团队负责，是必须要进行的。

柔宇的组织架构不止调整过一次，从开始几个人到近200人，200人增长到1000多人都进行过重大的调整。业务不断变化，每次调整都让人不爽，但是调整后效率极大提升。

与企业内部管理一样，一个行业不断完善和发展的过程中，也是要注意做正确的选择，而不是容易的选择。也就是选择要做正确的做，而不是做容易的选择。

矛盾六：逻辑VS脾气

上面说的很多问题都不是我们最开始想到的，答案也不是有人给我们的，那如何找到答案呢？

核心的核心是用逻辑去解剖每次的问题，最后到对应的答案。逻辑是我个人最坚守的基本方式，所有的问题按照逻辑解剖，最后去发现，所有东西都是沿着逻辑推进的，如果逻辑不对的话，其他东西都是无从谈起的。

但在这个工作中，会遇到脾气这件事。人都有七情六欲，遇到不顺心的时候，有脾气很正常。有些人碰到一点事情就很不爽，可能根本不想这件事情的对错，先发脾气，最后这个问题根本没有解决办法，也没有人想到问题出在哪里。

举个例子，柔宇跟同行业公司就产生一些竞争关系，尤其我们发布柔性显示屏之后，很多传统显示屏公司觉得东西做出来了，开始大量进入这个行业。

这时候，为了让自己的平台变得高大上，这些人在行业会议上的说话声音都比别人大，努力地传播他们的品牌，但他们其实并没有想清楚为什么要做这件事情。所以给人的感觉就是你的节奏完全被对手打乱了，失去了自己的理智，看起来像在用力推广东西，但最后起到了负面作用。这就是脾气把逻辑掩盖了。

后来新技术在行业中不断出现，甚至有竞争对手把我们的新闻稿直接抄了一遍。但这个对公司品牌没有任何帮助，只会起到负面作用。所以只有你知道什么事情是正确的、问题出在哪里，把逻辑理顺了，而不是情绪先出来，才有可能把事情做好。

逻辑大于脾气是所有成功的企业和个人共有的特质，不是说人和企业没有脾气，但是一定是逻辑在先。

把问题分析清楚，知道这个问题到底是我的问题还是别人的问题，是我自己没有跟上节奏还是别人害了我，先把事情理顺了，问题找准，找到对应的解决办法，再去考虑脾气的问题。

千万不要让别人的节奏影响了我们的不发，否则迟早会摔跤，对公司来说，非常危险。

矛盾七：独立VS开放

我们通常会说，兼听则明。这种听，一个是在公司内听取不同部门、不同员工的声音，还有就是倾听客户的声音。

比如，当员工与你站的位置不同时，看问题的角度自然不同。从他的角度出发是有道理的，但是从公司的层面去看，有时候是无法全盘接受的。

有时候，客户会说你的产品需要增加一个功能，这个功能对我特别有用，但对于硬件产品来说，这个功能的开发过程时间周期特别长，甚至有可能是成本巨大的增加。我们就需要独立的判断和思考，决定是否接受。

用开放的心态保持独立的判断，兼听则明，广泛听取意见，但是最后的判断、结论还是由我们自己来做。

矛盾八：长期VS短期

这是我们每天都会碰到的矛盾。有的选择是解决眼前的问题，有的是对长远影响特别大。

我特别喜欢打台球，刚开始打台球的人会比较容易犯两个基本的错误：

1、 用白球去击打其他球时，很多人都会打球的正中心，因为那个点最稳，但是很多时候打正中心，球直着滚动的路线会有遮挡，无法滚到合适的位置。

2、 很多人会盯着眼前最近的球，或者最容易打的球。但这个决定很多时候是错的，打完最近的球之后，白球落的地方是无法打第二杆的。

如果打台球把整局赢下来，一定不能只看眼前那一个球，还要看第二个、第三个甚至第四个球在哪里。再决定打哪个球，是不是应该打正中心那个点。因为有时候眼前问题的解决，会给后面造成一堆的麻烦。

相反，有时候放弃眼前最容易的球，去打另一个球的时候，会发现豁然开朗。不打正中间的点，还可以打左上角、右下角，球就能出现曲线，绕过去。

科技创新的商业化过程中，除了埋头干活，也要抬头看路，看到第二步、第三步，未来很长的时间是不是因为眼前的决定影响了后面的机会。

矛盾九：结果VS目标

我有很多正在创业的朋友，大家说到为什么做这件事情的时候会说我的目标是实现多少市值，何时上市，但是产品并没有做好。我们很少听到长远的公司把上市作为明确的目标，而是谈论要解决什么问题，用户的痛点、难点在哪里，反倒比一开始定位上市的企业成长快得多。

这就是结果和目标的区别。

只有目标清楚，并且真正解决问题时才能创造最大价值，上市、估值也只是这个价值创造中的自然结果。Stay focused on what really matters（持续聚焦在真正有价值的事情上）。而这个过程中，解决问题才是真正创造价值的方式，不用抱怨问题，没有解决问题其实是没有创造价值。

矛盾十：噪音VS决心

无论是技术创新、产品创新还是商业创新，不同阶段都会听到不同的声音，只要东西是新的，就会有人相信，有人怀疑。

这是非常正常的社会现象，全世界都是如此。在这个过程中，这些噪音多少会干扰到自己，在这个过程中你就需要清楚自己到底在做什么，这就回到最初的三点：正向价值、兴趣、特质。

永远都会有人在怀疑新的事物，重要的是我们清楚什么是正确的方式，并持之以恒。

最近Elon Musk再次把二手火箭做了回收，成功把卫星送上去了，这不是一蹴而就的。很多人不断地质疑他，但他说了一句我非常欣赏的话：“永不放弃”。当自己知道做什么，并且从科学原理知道这件事情是正确时。用正确的方法去坚持你的道路非常重要。

小结

柔性电子的技术属于人机交互的重要平台，也是未来信息技术发展三大方向当中很重要的组成部分。我们认为是非常有价值的，尽管很难，没有什么可参考的例子，但我们仍然会坚持做下去。

在这个过程中，我们所做了很多战略选择，比如B2B和B2C并行的方式。这是因为我们发现没有办法用一成不变的方式，用别人公司的模式套用在自己公司身上，只有找到最适合自己公司发展的模式，才是真正的模式。

传统行业中，大家都认为不要把B2B和B2C过早地混在一起，不要一起推，但是不代表并不可为，也不代表不适合你的公司。

最后十个矛盾，都是技术转化成商业的过程中碰到的问题，最核心的一点就是无论我们碰到什么样的问题，都要用逻辑分析这件事情的决策点在哪里，不断拆解，最后找到正确的解决方式。

最后分享一句话：这个世界有些人因为相信而看见，有些人因为看见才相信。人类社会的进步永远需要前者，这也是那些走在众多无人区前沿的仁人志士们所秉承的最重要的理念。