作为新晋的经理，经常会遇到这样的事情，交代任务的时候，明明说得很清楚，但看到下属交上来的东西时，顿时就想训人，“你不是说都听懂了吗？怎么做出来的东西完全不是那么一回事”。下属这时来一句“这不是按照你说的做的吗？我以为就是这样啊”，听到这句话，差点一口鲜血吐墙上。
沟通的过程不是以信息被传递为目标，而是要以信息被理解和反馈为目的。沟通的有效性不是说的人来决定的，而是听的人来决定。
因为资历不同，每个人理解问题的角度都会有差异，领导需要根据自己的认知判断下属能力在哪一个水平，有针对性地提供指导，而不是一刀切，使用同样的方法对待不同的员工。下面介绍4种指导下属的方法:
1. 新人：你做他看。从头到尾做一遍示范，让他了解全部过程，同时告知其Why。
2.半成手：你说他做。说一点做一点，边教边做，让他在过程中学会自己思考
3.能力不够强：他做你看。在过程中干预，了解进展，不足地方让他改进
4.能力强：他做你问。通过问询了解项目进展及是否需要资源支持，通过问的方式也是帮助他们查漏补缺，提醒他们要考虑可能会出现的问题。
案例：
目前我的团队成员共5人，其中：
ZZ是其他部门转岗过来的，在客户沟通及协调其他部门人员上还处于初级阶段，但对项目非常了解，适合『他做你看』。重点项目需要我确认后交付给客户，同时告知他和其他部门沟通的技巧。
CC有一定的能力，有自己的工作方法，就是主动性不太够，某些方面经验不足，适合『他做你看』,帮助他把控住关键点，同时提高工作品质，提升专业性。
NN有一定能力，经验也丰富，但常出错，做事有时抓不到重点，同时对自己的能力有一定的高估，适合『他做你问』，在项目进展过程中，询问重点环节的情况，并让他做定期的工作汇报。
W和F是的工作能力出色，主动性和自觉性强，且善于思考，基本上工作交给他们就可以放心了，只是在关键环节询问下就可以，适合『他做你问』，鼓励他举一反三，并将自己的方法总结出来，落成文字，让他们给新员工做培训或是做经验分享。
总结: 要在“传授技能”和“团队赋能”之间做出平衡，不要太逞强，要让下属发挥他的潜能。而一个好的经理人需要在指导的过程中，通过认可、鼓励、发问、提供资源和帮助为团队成员赋能。 团队有了能量，才能实现团队目标。
