和在顾客心智中引发的市场失衡问题一样，它不仅淘汰了很多同质化的产品，而且还创造出很多千载难逢的机会。顾客虽然会同情弱者，但最终会选择强者。大家对柯达表示同情，最终还是选择购买富士，因为它是该品类中的代表！大家都不会购买失败者的产品，因为失败者的产品会给顾客带去一系列不必要的麻烦，而麻烦从开始购买产品的那一刻就开始了。

管理者在面对创新，有时候会将自身置于一个看不见的机会之中，或者会寻找一群所谓“志同道合”的人来验证自己的真理。解决办法通常是通过扩大现有企业的规模、不断的增加产品线并试图以此获取更多的机会。

这说明管理者其实是没有真正的去应对创新，因此，自然也无法充分利用好宝贵且匮乏的资源。资源之所以匮乏，正是因为其稀缺性。稀缺性加速了市场的争夺速度，谁拥有了珍贵的资源，谁就能在市场竞争中脱颖而出。现代经济学所阐述的珍贵资源，指的就是创新的能力！

管理者的主要责任就是创新和顾客，而他们应该要做的是“通过创新”从而“获取顾客”，企业不仅是市场的经济体，更是社会的“组织者”之一，其目的在于在市场竞争中获取经济效应，但如果企业无法“通过创新”而“获取顾客”，这在一定程度上其实背离了企业创新存在的意义。

另外两个群体组织分别是非盈利性机构和政府单位，这三个群体组织是构成社会的基本要素。

公司需要一流的管理者将失衡的革命性问题和危机转化为创新的机会，因为革命性问题和危机的解决最终都能带来巨大的经济效应，这些经济效应由创新机会所带来，因此，上述的两个关键因素都是销售量和盈利能力迅速增长的动力，并且能为新品类中的领导品牌提供丰厚的沃土！

众多研究表明，组织中需要为不恰当规模情况付出沉重的代价，虽然它付出成本的比重占据企业中的绝大部分，但实际上所得到的回报只是整个企业收益的一小部分，甚至还达不到这个程度。

在一些品类中，管理者要么让企业发展成非常小的规模，并在市场上满足部分顾客的需要；要么必须发展为非常大的规模，但非常大的规模通常需要相当大的牺牲作为交换条件。

例如：

①在中国卫浴业中，小企业在有限的地域提供服务，并在这些地方拥有领先优势，或为特定类型的顾客（渠道）提供服务。它们是有生存能力的，而且大部分都是生意兴隆。但是除了特定类型的顾客和特定的渠道之外，可以接受的就只有全国性品牌，也就是在全国范围内促销和分销的巨头。居于重点的卫浴品牌可能无法取得成功，因为自身的发展规模相当巨大，所以需要在很多方面都做出不同程度上的牺牲，最终甚至会被市场彻底淘汰。

②菲亚特(Fia)、 英国福特(British Ford)、欧宝(Opel) 和大众(Volkswagen)等规模非常大的欧洲汽车公司都拥有非常悠久的历史。但是，只要界定于一个特定的市场和特定的人群范围，哪怕这个范围非常小，哪怕它每年利用采购到的零部件组装几千辆汽车，那么哪怕规模再小的公司都能生存甚至活得风生水起。

对于规模不大不小的中型企业来说，其实是很痛苦的，因为无法同规模大的对手进行竞争，也不如小型的竞争对手一般灵活。这个问题最恰当的解决方法是：本着节约成本的原则缩小现有的规模。

最重要的失衡问题是企业连最起码的市场规模都达不到，无论新品类有多么的好，但它的效益也是微不足道的，因为本应用于发展的资金却需要用于支撑其他所谓“主流”产品的管理、研究和销售等。

除非管理者能够让企业在核心业务上得到发展，否则它无法创造出它最大的经济效益。解决这种恶性循环的唯一办法是跳跃式发展，是突飞猛进，最直接的策略是系统化的开创一个新品类，建立一个新品牌并成为品类中的领导品牌。

所以，客观角度来说，企业的规模不应该以“不大不小”来表述，需要解决的问题应该是如何让核心业务取得长足的发展，创造出所需要的资金，如果可以迈出一步，那么就可以从“一种规模”变为“另一种规模（市场规模）”！

在发展的过程中，有些机会是看不见的，伟大的管理者知道他们必须有所行动。可以通过创造的方式来让自己获得机会，最佳的方式就是通过开创一个全新的品类，为这个全新的品类进行品类、品牌的命名，以及进行精准定位，构建其特性，制造差异化，提供信任状，打造视觉锤，植入语言钉。这是一个系统化的开创新品类的过程，在第三部分会详细提到！