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【理论学习：校招毕业生薪酬与公司薪酬体系冲突，HR如何解决？
我们是一家设计公司，今年第一次参加校园招聘，为了能够吸引更优秀的毕业生加入我公司，我们给所有校招生起薪设定了统一且略高于校招平均水平的薪酬标准，也确实找到了一些潜力很好的毕业生。但是随之而来的问题是校招生的起薪其实与我们公司的薪酬体系有冲突，我们公司绝大部分员工的薪酬结构都为底薪+提成，而且底薪设置的都比校招生的底薪标准低。目前领导担忧届时因为底薪倒挂导致老员工心里不平衡，也害怕降低校招生底薪改为提成制而流失人才。面对这一难题，我该怎么办呢？
校招毕业生薪酬与公司薪酬体系冲突，HR如何解决？】
一、解决问题不能靠密薪制：
看到题主的这个问题，如果放在几年以前的我，可能给到的解决方案就是靠“密薪制”，如果没有就建立，毕竟学生距离正式入职还有一段时间。
具体做法是：一方面要跟校招生说明“密薪”的必要性，另一方面用“密薪制”规范老员工的行为，不允许私下讨论薪酬，如果讨论薪酬或者透露薪酬、主动询问薪酬，那就触碰公司“红线”，公司可以依照“严重违反公司制度”为由，与老员工解除劳动关系。
但是现在想来，这种被动管理的方法真的好吗？虽然公司可以用“密薪制”等相关制度来规范员工行为，但是要知道“世上没有不透风的墙”，有朝一日，校招生的底薪高于老员工底薪的很快就会“大白于天下”，到时就会引发老员工心理的不平衡，心理不平衡之后就可能引发一系列的连锁反应：老员工怨声载道、引发离职，离职率不断增高，公司想留的骨干也有可能流失，那为了填补员工离职出现的空缺岗位，那势必要新招，要得到优秀的人才，原本的薪水可能就无法满足新员工要求，那就继续提升新员工薪水，这样就自然而然被动地推升了公司的人力成本。推高人力成本不算，如果不从根本上解决这个问题，最后肯定会陷入人力成本不断推升、老员工持续不满、离职率持续攀升、新人难招、新招的人难留的恶性循环。
所以，当我想到“密薪制”这个被动解决方案引发的一系列问题之后，我就否决了这个被动解决方案。当然，题主公司如果没有“密薪制”还是建议题主公司出台一下这个制度，这个制度的好处就是能够减少很多“是非”，但是要从根本上解决本案例问题，还是要接着向下看。
二、新项目管理思维辟新路：
有人可能认为人力资源想做的有声有色，那就多出制度，把人力资源各模块做得有声有色，当然，这个想法没有问题，但是人力资源还可以有其它“业绩增长点”的，那就要用到“新项目管理思维”。
什么是“新项目管理思维”呢？所谓“新项目管理思维”就是在六大模块既定工作之外的新加事项，都可以列为一个新的项目，通过项目管理思维来总体统筹、执行。比如，大家在考虑自己的年度计划的时候，不妨可以考虑一下在日常的工作之外，新一年可以做什么人力方面的“新项目”，用“新项目”来为自己来年的业绩“增光添彩”
比如题主题干中提到的已经进行完毕的此次校招，其实在校招开始之前，题主所在人力资源部完全可以立一个项，叫做“‘某某公司’2020年度校园招聘项目”：从校园招聘计划的拟定、到校园招聘计划落实执行、一直到校园招聘计划的完成总结。
“校园招聘项目”结束后，会有几个成果：
1、校园招聘计划——可以固化为未来校园招聘计划的模板；
2、校园招聘预算——可以固化为未来校园招聘预算的模板；
3、校园招聘资源库——可以把高校名录及相关高校职业发展中心的联系人、联系方式予以记录并不断丰富更新；
4、校园招聘流程——可以固化为公司校园招聘的流程；
5、校园招聘制度——可以作为贵公司招聘制度的子制度来予以延伸；
6、校招人才库——有一些本次很优秀但是没能达成工作意向的优秀毕业生，可以把他们的简历放入人才库，人力资源部不妨加以关注和追踪，这些人才经过社会洗炼之后，如果仍然适合公司需求，看是否有机会通过社招再招聘回来；
7、校招得到人才——通过校园招聘确实得到公司想要的人才，满足未来公司发展需要，这也是最重要的成果之一，写在最后。
以上六项就是我能够帮题主想到的该“新项目”的六大成果，公司老板及领导都是看结果的，此次校园招聘的“成果”如此丰富，可以在年终总结的时候写上一笔——不过，你如果在年度计划的时候不提前考虑的话，那很可能无法把这些优质的成果落地，其结果只可能是让老板或领导只看到招人的结果，这不是很冤吗？
那题主可能会问了：“我关心的薪酬冲突问题如何解决？”应用“新项目思维”就变得So easy!题主所在人力资源部完全可以把这些新招的应届生作为“**公司管培生项目”来管理，因为他们是公司历史上第一批管培生，管培生是作为公司未来领导者为目标来进行培养的，所以他们的薪水是单独的体系——也就是说通过“管培生项目”来把校招生与老员工隔绝开来，为管培生设计单独的薪酬体系即可。
给题主一个参考：管培生可以只有月薪，没有提成，年终有年终奖，如何来平衡，那就要看题主及所在人力资源部的考量与取舍了。
管培生的薪酬只是“管培生项目”的一个很小部分，那如何把“管培生项目”做得“有声有色”且富有成效，那足可以写另一篇文章来阐明了。
思路已经给到题主，就看题主如何连同本部门的同事们把这件“坏事”变成人力资源部自己的大成绩，把“冲突”变成“蛋糕”，这就是“新项目思维”的魅力之所在了。
另外，“新项目思维”还有一个好处，那就是项目推进，有成就有败，所以，对新的项目推进，在立项同时也给了领导层一个预期，也就是说不一定会百分之百成功，留了一个缓冲地带，在立项时跟领导们汇报的时候，一定要凸显人力资源部的“创新”——你看，我们不仅尝试了第一次“校园招聘项目”，我们还跟其他大公司看齐，为了公司未来发展，要尝试公司历史上第一次“管培生项目”，领导们要支持！对，就是要的领导们的支持，有了支持，为后续的预算审批、培训等做了铺垫和伏笔，有了问题，领导也能兜着——毕竟是新项目，这就是“新项目思维”的“进可攻、退可守”的优势，优势就在“新”上，有事也让“新”字背锅，退路都想好了，还有什么不敢干的？至于怎么出彩，那就考验题主及人力资源部的智慧了。
Tips1：把希望寄托在“密薪制”其实是回避矛盾，所以，我不建议用“密薪制”来被动地应对本文问题的解决。
Tips2：“新项目思维”实际上是解决薪酬体系冲突成本最低的解决方案，那就是把校招生通过“**公司管培生项目”来与公司老员工隔绝起来，以新项目之名，为校招生量身定做薪酬体系，且不用为了解决问题而对既有的薪酬体系“大动干戈”。
Tips3：建议题主对原有薪酬体系该打的“补丁”也打上，比如基本薪酬年度普调的设计、奖金制度设计、年功工资的设计等等，其目的就是为了让贵公司的薪酬水平与贵公司的战略一致。
